!FEST — сеть креативных ресторанов и проектов с оригинальными концепциями, была создана в 2007 году во Львове. Учредители холдинга — Андрей Худо, Юрий Назарук и Дмитрий Герасимов. Первым заведением сети стал летний ресторан У Дианы. Сразу после его открытия началась работа над Криївкой, которую за первый месяц работы посетило более 50 000 гостей. Кроме того, сети !FEST принадлежат такие заведения, как Театр пива Правда, Пьяная вишня, Реберня под Арсеналом, Львовская копальня кофе, Львовская Майстерня Шоколаду, Мазох-cafe и другие. Также !FEST занимается различными культурными и социальными проектами, в частности — книжным издательством. Развивает типографию Издательство Старого Лева, которое выдает креативные книги для детей.

В интервью проекту Big Money Андрей Худо и Юрий Назарук рассказали о создании бизнеса и его философии, развитии компании и первом миллионе, ключевых бизнес-показателях и диверсификации рисков, а также экспансии за рубеж и неудаче в Польше. RAU публикует наиболее интересные тезисы материала.

О создании бизнеса и его философии

Сошлись трое разных людей с целью сделать Львов лучше. И бизнес. И дарить людям эмоции. Получилась правильная конвертация. Ключевая история — мы поделились тем, чем мы радуемся. Мы все проекты делали для себя. Если бы мы не делали для себя, мы бы занимались просто маркетингом. Всегда, даже во время тренингов с работниками, объясняю, что любой ресторан — это так, как у тебя дома. Когда ты кого-то приглашаешь, ты делишься. Ты впускаешь в свое интимное пространство.

Мы начинали с Криївки. Она была не маленькая, имела изначально более 200 кв. м. Но попала в нишу, в которой ресторанов и пунктов общественного питания было очень много, но все продавали еду. А мы продаем эмоцию. Когда ты искренне делишься эмоцией, деньги всегда придут.

Главное слово в миссии нашей компании — создавать пространство положительных эмоций и впечатлений. Делать себя, город и страну лучше.

Рестораны и пространства, которые мы делаем, — штука эмоциональная: ты отдаешь, и тебе отдают. Когда эмоция исчезает внутри, когда ты энергию не можешь отдать, это очень ощутимо.

Об инвестициях и диверсификации рисков

У нас принцип такой, что в каждый бизнес-проект ты должен положить свои деньги. Тогда ты несешь ответственность соразмерно, ты положил сумму, которую нужно отдать. Ты провалился, ты будешь отдавать.

Первый раз, когда открывали все рестораны, начали расти, мы инвестировали все деньги. Мы были в такой гонке 2,5 месяца — открытие ресторана, все деньги реинвестируем, банковские кредиты. Количество людей во Львове растет, бизнес растет, все окей. 2009 год, вечером звонок, говорят: «Ребята, во Львове эпидемия пневмонии. Люди не выходят на улицы. В ресторанах — ноль людей». Мы думали, что нас разводят. На второй день у нас умирает бармен. И мы понимаем — катастрофа, закрываем почти на месяц рестораны. Нам не из чего платить. Ну реально, было бы еще три недели, пришлось бы объявить банкротство. В этот момент мы поняли, что должны заниматься чем-то другим, диверсифицировать бизнес. Начали открывать розничные магазины.

Управленческий вывод для молодых людей — ставьте себе временную точку, к которой вы деретесь и боретесь. В ту точку принимайте решение.

Если решаете закрываться, так и делайте. Имейте волю закрыть это, перевернуть страницу и двигаться дальше. Мы не определили свою точку, потянули это дальше и нарастили убытки.

О партнерстве в бизнесе и первом миллионе

Мы равноценны, всегда общаемся. Когда у тебя есть достаточно коммуникации, ты всегда в общении, будешь всегда находить какой-то компромисс и решение. Мы ни разу не ссорились. Мы дискутируем, но не ссоримся. Мы ни разу не голосовали, ни за одно решение за 12 лет.

Холдинг эмоций Fest — это партнерство трех человек. Это невозможно продать или оставить кому-то. Тогда это будет совсем другая компания. Нас на самом деле гораздо больше чем три, потому что у нас много мультипартнерств, мы фактически формируем другие бизнесы.

Когда мы инвестировали в Криївку, тогда это были для нас агрессивные деньги. Это было, наверное тысяч 500. Тогда нам не хватило денег, потому что ошиблись в инвестиции.

Мы взяли потребительские кредиты, доложили в Криївку и открыли ее. Тогда были потрясены тем, насколько она начала генерировать кэш с первого месяца. Поняв, что попали на золотую жилу, я пошел сразу в банк добирать деньги — примерно еще полмиллиона долларов.

Мы реинвестировали свои деньги. Заняли в банке, инвестировали деньги дополнительно в банковскую ссуду, быстрая окупаемость была и начали открывать Мазох-кафе, Галицко-жидовская кнайпа, Гасова лямпа. Открывали по два ресторана в квартал. Мы быстро открыли 6-7 ресторанов нашей сети. Когда достигли этого количества, заработали первый миллион.

О феномене Реберні, франшизе и успехе Майстерні Шоколаду

Мы не нанимали аниматоров, когда открывали Реберню. На самом деле, этот ресторан, если честно говорить с точки зрения построения бизнеса, нам очень тяжело дался. Мы два с половиной года переформатировали это помещение для того, чтобы прийти к Реберне. Но для меня лично, очередь в ресторан — лучшее подтверждение успешного формата. Потому что люди приходят и голосуют деньгами, при том, еще и ждут три часа, чтобы зайти и проголосовать деньгами.

В Реберне мы всегда рассчитываем на очереди и на заполненный зал. В зависимости от дня может быть от 500 до 1000 чеков. Один чек может быть от 400 грн с алкоголем.

Майстерня Шоколаду представлена в 48 городах Украины. И две в Баку. Что такое франшиза? Люди фактически покупают успешную бизнес-модель, которая дает им быструю окупаемость. Такие как Пьяная вишня например. Людям интересно заняться своим бизнесом, они имеют готовую бизнес-модель. Мы даем им поддержку, почему бы не инвестировать? Я думаю, это очень успешные факторы для бизнеса.

О ключевых финансовых показателях

Мы бюджетируемся ежегодно. Это целый процесс по каждому ресторану. Конечно, главное — заложить правильные предположения. По росту, потом мы закладываем основные предположения при затратах, какой фудкост должен быть в ресторанах. Какой процент зарплат должен быть в ресторане. Коммуналка растет время от времени. И приходим к EBITDA. Фактически, я постоянно смотрю на абсолютную EBITDA и в процентном соотношении EBITDA к выручке. Если она резко падает, это уже сигнал. И по продажам, если есть падение, то это уже сигнал, что ресторан нездоров.

Смотрим и EBITDA к долгу, хотя она у нас не такая большая. Сейчас пытаемся все финансировать из своих денег. Хотя стараемся проекты финансировать 50/50. На 50% берем банковский капитал, для того, чтобы чувствовать еще одного партнера, который следит за рисками в проекте. Для меня это ценно. Хотя ты платишь ему проценты и не маленькие.

О развитии за рубежом и неудаче в Польше

Мы начинали с локальной компании во Львове, стали лидером ресторанного рынка во Львове. Затем ставили себе цель охватить Украину, стать национальным игроком. Львовская Майстерня Шоколаду фактически достигла национального покрытия. Следующая цель — выйти за пределы Украины с успешным бизнесом, с успешной бизнес моделью. Сейчас по каждому бизнесу мы проводим стратегические сессии. Поняли, что Европа — не тот рынок, на котором можем выстрелить. Смотрим на постсоветское пространство, на Азию. Конкретно сказать, сколько точек откроем за границей, не можем, потому что успешная бизнес-модель, пока работает только в Баку — по нашему шоколаду.

У нас был негативный опыт инвестирования в шоколадный бизнес в Польше. Мы ошиблись в бизнес-модели. Очень упростили восприятие Кракова, как рынка, сравнили его со Львовом.

Во Львове 2 млн туристов, а в Кракове — 12 млн. Мы полностью перенесли туда львовскую модель. Мы взяли огромное помещение в аренду 550 кв. м на центральной площади. Оно стоило тогда $33 000 в месяц. Чтобы заработать по крайней мере эти деньги чистыми и отдать за аренду, оборот должен быть большим. Это было сложно. Потребитель там не такой как во Львове, он более рационален. Это тоже было причиной.

Источник: Ассоциация Ритейлеров Украины

«Му-му» запустила продажу франшизы на открытом рынке. По словам источника, партнерам предлагают открывать заведения в Москве и Подмосковье. Вложения в одно кафе — 30 млн руб. и 27 млн руб. соответственно. Паушальный взнос — 2,5 млн руб., срок окупаемости — около трех лет. Предлагаемая площадь помещений — 450-600 квадратных метров.

Всего сеть планирует продать 27 франшиз для Москвы, рестораны будут располагаться около станций метро «Кропоткинская», «Цветной бульвар», «Солнцево», «Щукино», «Отрадное» и т. д. , и 15 для городов Подмосковья — Реутова, Подольска и Красногорска.

По мнению исполнительного директора Restcon Андрея Петракова, сеть может расшириться до 80 кафе в Москве и Подмосковье, но на региональный рынок ей выходить еще рано из-за низкой узнаваемости бренда.

Глава компании Ком де Шеризе заявил о продаже 100% своих акций российской семье, которая, по данным издания, связана с банком ВТБ. Руководитель Gault&Millau не назвал покупателя и не раскрыл сумму сделки. По его словам, в ближайшее время покупатель вложит в гид несколько миллионов евро.

Возглавит гид Жак Балли, открывший франшизы Gault&Millau в России и Грузии. Новых собственников будет представлять партнер московского бюро адвокатской компании Noerr Владислав Скворцов, заявили в Gault&Millau.

Ресторанный гид Gault & Millau пришел в Россию в 2017 году. В декабре 2017 года в топ-50 кулинарного гида вошел московский ресторан LavkaLavka на Петровке, а шеф-повар заведения Елена Савчук была признана лучшей женщиной-поваром.

Gault & Millau в 1965 году основали ресторанные критики Анри Го и Кристиан Мийо. До 1972 года Gault & Millau критики выпускали одноименный ежемесячный журнал, который превратился в ресторанный гид (его позиционируют как менее консервативного конкурента путеводителя Michelin, который выходит с 1909 года). В Gault & Millau оценивают рестораны в баллах, за которые заведениям присуждают колпаки. Для этого эксперты гида посещают рестораны инкогнито и оплачивают счета.

Источник: Inc.

Еще несколько лет назад бренд Aroma Kava был малознакомым кофеманам. Теперь эта сеть считается украинским аналогом Starbucks – ее точки можно встретить практически на каждом углу столицы и в более чем 20-ти городах Украины. Как работает сеть, на что делает ставку, с какими трудностями сталкивается и какие цели перед собой ставит, RAUрассказали представители Aroma Kava.

– Aroma Kava — одна из крупнейших кофейных сетей страны. В чем секрет?

–  Секрет в комплексе правильных решений. В первую очередь, это правильное позиционирование, доступные цены и простая визуализация. Aroma Kava – кофейня, которая всегда рядом. И конечно, продукт — у нас лучший кофе, одинаково хороший во всей сети.

–  С чего началась история сети?

– С открытия первой кофейни 8 марта 2014 года в Харькове. Развивались постепенно – шаг за шагом. Перед тем как начать продавать франшизу, успели открыть кофейные точки в самых разных форматах и регионах. Прилично «набили шишки», пока удалось стандартизировать все процессы.

–  На каких условиях продаете франшизу?

–  Прежде всего: выполнение стандартов обслуживания. Мы придерживаемся единой визуализации, рецептуры, технологии приготовления и алгоритмов обслуживания. Концепция адаптирована под форматы от 6 до 150 кв. м. Делим их на модели S, L и M, в зависимости от размера точки, а также Express-формат. Необходимые инвестиции в объект — от 250 000 до 800 000 грн. При этом роялти составляют всего 2%.

–  Как контролируете соблюдение стандартов? Удается мотивировать франчайзи придерживаться установленных принципов сервиса?

–  Контроль за выполнением стандартов лежит на менеджерах по франчайзингу и тренерах. Также используем независимое агентство для контроля качества обслуживания. Главной мотивацией к выполнению является прибыль, ведь когда посетители получают качественный продукт во всех смыслах (это и про кофе, и про кофейню в целом) – им хочется вернуться еще раз.

–  Какой средний срок окупаемости заведения в столице, в регионах?

– 12-18 месяцев в зависимости от формата точки и месторасположения.

–  С какими трудности на украинском рынке приходится сталкиваться?

– Больше всего хлопот доставляет качество работы персонала. Мы вкладываем много усилий и ресурсов в развитие наших сотрудников, создаем все условия для комфортной работы с достойной для нашего рынка оплатой. Но найти в Украине хороший персонал не так просто. Есть трудности с поиском качественных помещений, отсутствием культуры у франчайзи. Менталитет у украинцев, к сожалению, такой, что люди больше предпочитают вкладывать деньги в «свое, но похуже», чем купить готовую франшизу, которая по факту принесет больше прибыли.

– Как удается занять топовые места в Киеве?

– У нас достаточно позитивная история взаимоотношения с арендодателями, мы всегда выполняем взятые на себя обязательства.

– Какая самая посещаемая торговая точка?

– Как правило, в центральной части любого города.

– Как работает система лояльности? Какие результаты приносит?

– При покупке наши клиенты получают возможность использовать одну из двух опций: скидка от стоимости чека, либо накопление звезд за каждую покупку с последующей возможностью обмена на напитки, десерты и т.д. Основной результат — это постоянные и лояльные к нам клиенты.

– Сколько сейчас всего заведений Aroma Kava в Украине?

– Более 200 кофейных точек по всей Украине, в том числе Киеве, Львове, Харькове, Одессе и Днепре. Сервис и выбор кофейных напитков, десертов и сэндвичей везде одинаковый.

– Насколько велика конкуренция на отечественном кофейном рынке?

– Достаточная для того, чтобы не расслабляться. Тут главное — иметь достаточно конкурентных преимуществ, чтобы выбирали именно вашу сеть. Мы уделяем много внимания использованию более качественных сортов кофе, возможности приготовления напитков с использованием растительного молока, интересуемся health-продуктами.

– Много ли мест в Киеве, где действительно можно выпить хороший кофе?

– Вкус и ожидания потребителя очень субъективны. Таких мест в Киеве достаточно, и это не обязательно только Aroma Kava. Все зависит от финансовых возможностей и предпочтений потребителя.

– Что, по-вашему, мешает Starbucks выйти на украинский рынок?

– Starbucks останавливает невысокая покупательская способность населения и низкая цена чашки кофе при достаточно высоком его качестве. В Украине огромное количество независимых кофеен, а экономическая и политическая ситуация оставляет желать лучшего. Нестабильность рынка отпугивает Starbucks.

– Трудно было бы с ними конкурировать? Или это совершенно иная концепция?

– Конкуренция со Starbucks зависела бы от того, с какой стратегией они бы выходили на рынок. Возможны варианты.

– Какие преимущества для покупателя выделяете в Aroma Kava?

– Одинаково качественный продукт, хорошее обслуживание и удобное расположение кофеен.

– Какие планы на развитие?

– Планируем активное расширение сети в ближайшие несколько лет. Постоянно поступают предложения о выходе за рубеж, но решение об открытии в какой-то конкретной стране пока не принимали.

– Есть ли глобальная цель у сети?

–  Такой цели, как, например, «сделать мир прекрасным» у нас нет. Мы просто делаем все для того, чтоб наш продукт был качественным и доступным для наших потребителей, а посещение наших кофеен вызывало позитивные эмоции у наших гостей. Одним из основных приоритетов считаем также качественное сотрудничество с нашими партнерами.

Источник: Ассоциация Ритейлеров Украины

Согласно исследованиям компании Poster франшизу на территории Украины предлагают более 550 компаний, более половины из которых — крупные и хорошо известные бренды. Более 65% рынка франшиз — отечественные компании, вторые по значимости в стране — франшизы из США и Европы.

В сфере общепита в Украине на сегодняшний день предлагается около 80 франшиз. Лидеры — кофейни и пекарни, фаст-фуд и стрит-фуд, то есть проекты работающие в низком и среднем ценовом сегменте.

Инвестиции в открытие популярной точки общепита по франшизе составляют от 130 тыс. грн (мини-пекарни, фуд-траки, мини-кофейни и островки) до 4-5 млн грн.

Привлекательность инвестиций в открытие собственного кафе или ресторана по франшизе постепенно растет. Несмотря на то, что последние три года украинцы тратят менее 3% своих доходов на рестораны и кафе, начиная с 2017 года, этот показатель начинает медленно расти. На рынке франшиз за год появляется около 10 новых предложений в сфере общепита, а франчайзинг можно смело включать в двадцатку перспективных направлений бизнеса в Украине на ближайшие 3-5 лет.

Что нужно учитывать

Бизнес по франшизе считается вполне безопасным, поскольку конечный потребитель уже знаком с той или иной торговой маркой. В обмен на роялти и паушальный взнос покупатель франшизы получает готовое решение, без бюрократической возни и рисков, связанных с запуском бизнеса с нуля. Однако и здесь есть свои подводные камни.

Не всегда франшизные компании следуют правилу «мой клиент — твой клиент», они просто продают бизнес-модель, и им все равно, у кого ты покупаешь продукты, и кого берешь на работу. В конечном счете, страдает репутация обоих. Добросовестный владелец франшизы поможет выбрать точку, проконсультирует по наиболее проходимым местам, даст рекомендации по оформлению витрин, особенно если речь идет о магазине или кафе.

Покупка франшизы — это в первую очередь выбор партнера. Некоторые бренды продают только упаковку и бизнес-модель, остальное оставляют на откуп франчайзи. Но так придется разбираться в новом бизнесе и все риски нести самому. Другой вариант работы с франшизой: владелец франшизы помогает с открытием проекта и принимает часть решений по управлению, арт-части и маркетингу так, чтобы у партнера был постоянный положительный финансовый поток.

Инвестиции в открытие популярной точки общепита по франшизе составляют от 130 тыс. грн (мини-пекарни, фуд-траки, мини-кофейни и островки) до 4-5 млн грн.

Один из главных вопросов (при прочих равных): цена франшизы и сумма стартовых затрат. Необходимо оценить и другие условия, например, порядок выплаты роялти. Например, чтобы стать владельцем франшизы от сети ресторанов «Мафия» паушальный взнос составит около 1 млн грн, сумма инвестиций около 700 евро за 1 кв. м площади, окупаемость составит от 24 до 36 месяцев. Отметим, что некоторые бренды, особенно западные, требуют роялти сразу, даже если торговая точка еще не открылась.

О рентабельности франшизы можно судить по маржинальности (соотношению прибыли к выручке) и по соотношению прибыли к стартовым вложениям. В ресторанном бизнесе маржинальность традиционно высока, особенно в более мелких форматах «кафе-мороженое» в торговых центрах. Владельцам таких решений удается удерживать сумму стартовых вложений на приемлемом уровне и поэтому франшиза может стать рентабельной гораздо быстрее через полгода, а то и раньше.

Раскрученный бренд — не всегда гарантия успеха, поэтому стоит заранее обсуждать условия партнерства: по аренде оборудования, взаимодействию с поставщиками и подрядчиками, использованию технологий, технической поддержке. До сделки изучить план запуска проекта, продумать ответственных за каждый этап.

Еще один важнейший вопрос — репутация самого бренда владельца франшизы. Очень неплохо, если у него есть достаточный опыт управления своей собственной сетью в течение как минимум нескольких лет. А ведь бывает и так, что франшизу начинают продавать практически «с чистого листа». Хорошо если у франчайзера есть успешный опыт взаимоотношений с арендодателями. Не поленитесь изучить вопрос и с регистрацией торговой марки.

Автор: Родион Ерошек, соучредитель компании Poster

Источник: Delo.ua

Об этом говорится в ответе шведского ритейлера на запрос Громадського. «Сообщаем, что франшиза для Украины действительно готова, но пока у нас нет точной даты по открытию торговой сети», — говорится в сообщении.

В компании также не уточнили город и конкретный торговый центр, где планируется открытие магазина сети в Украине.

Напомним, 29 мая глава правления Мандарин Плаза Александр Черницкий сообщил, что IKEA планирует выйти на украинский рынок. По его словам, сеть может стать арендатором торгово-развлекательного центра Южный в Голосеевском районе Киева.

Справка. IKEA — транснациональная корпорация, одна из крупнейших в мире торговых сетей по продаже мебели и товаров для дома. Основана в Швеции, штаб-квартира находится в городе Лейден, Нидерланды.

Источник: Ассоциация Ритейлеров Украины

Отметим, что это первый ресторан сети, который открыт по франшизе.

«Наши минские партнеры одними из первых обратились к нам с желанием открыть Salateira в Минске. Мы думали о франчайзинге — и в этот момент получили предложение. Это был явный знак, что необходимо использовать данную модель развития. Площадь точки составила всего 70 кв. м»,— рассказывает об открытии директор по франчайзингу Salateira Максим Пручай.

Что касается инвестиций в проект, то Максим Пручай объяснил, что все напрямую зависит от площади ресторана. «Инвестиции в ресторан площадью 90 кв. м в формате фуд-корта будут составлять около $120 тыс. Если брать полноценный ресторан с посадкой, его площадь будет от 200 до 300— там инвестиции около $1 тыс. в 1 кв. м»,— добавил он.

При этом паушальный взнос составляет $30 000 за первый ресторан, за каждый следующий — $20 000. Роялти составляет 3% от оборота и маркетинговый платеж — 1%. Срок окупаемости проекта 24-36 месяцев.

В 2017 году в Salateira планируют открыть 4–5 ресторанов по системе франчайзинга и дополнительно развивать сеть за счет собственных средств.

Напомним, что в августе этого года Salateira открыла одно заведение в Дубае (ОАЭ). В Украине на сегодня работает 7 ресторанов сети.

Источник: Delo.ua

За пять лет в Баку откроется восемь точек «Кофе хауз», а в случае успешности проекта количество заведений будет увеличено, рассказал изданию гендиректор компании «Кофе хауз Азербайджан» Джейхун Гулиев. Стоимость сделки и финансовые условия работы не раскрываются: на сайте «Кофе хауза» и «Шоколадницы» не указывается стоимость фрайчайзингового пакета. Стоимость паушального взноса по франшизе «Шоколадницы» составляет 2,5 млн рублей с ежемесячным роялти в виде 7% от валовой выручки.

В Баку уже работают «Старбакс» и «Шоколадница», но в других городах Азербайджана они не смогут окупаться из-за своих высоких цен, отсутствия торговых центров с постоянным трафиком и особенностей национальной кухни. По мнению участников рынка, бренд «Кофе хауз» знают в Азербайджане и он является одним из немногих вариантов, которые могут прижиться в стране.

Источник: secretmag.ru

Одна из крупнейших в мире сетей ресторанов быстрого питания McDonald’s уже давно и успешно развивается по франшизе. Из 34 000 заведений корпорации в мире по системе франчайзинга работают около 85% всех ресторанов. В Украине же количество заведений сети приближается к отметке 80, однако все они напрямую управляются украинской «дочкой» корпорации. Любопытно, что еще в 2012 году руководство McDonald’s в Украине заявляло о планах в последующие три-четыре года развиваться и за счет привлечения партнеров. В интервью RAU коммерческий директор McDonald’s в Украине Евгений Кочетов рассказал о том, почему компания так и не начала продавать франшизу, в каких городах будут открываться новые рестораны в ближайшие годы, а также о том, как изменилась посещаемость ресторанов в период кризиса.

Работа на перспективу

 — Расскажите о планах развития McDonald’s в Украине.

— В следующем году исполнится уже 20 лет, как McDonald’s работает в Украине. За это время наши рестораны появились в большинстве крупных городов и мы намерены продолжать развитие сети. Это касается как открытия новых ресторанов, так и реконструкции уже работающих. В частности, в этом году в Киеве мы открыли два новых ресторана (на Окружной дороге и рядом с Южным вокзалом). Сейчас в процессе строительства еще один ресторан, планируем его открыть до конца года. Также была завершена реконструкция McDonald’s на Почтовой площади и возле метро Дарница в столице. А уже в сентябре начался ремоделинг наших ресторанов в Запорожье и Львове.

Если посмотреть историю открытий ресторанов за последние шесть лет, то, как правило, компания открывала два-четыре ресторана в год. Где-то в таком темпе мы продолжим развитие и в 2017 году.

— Сколько ресторанов планируете обновить в следующем году?

— В 2017 году планируем обновить от двух до четырех McDonald’s. В процессе реконструкции меняем дизайн, интерьер и экстерьер, расширяем зал и McDrive, делаем рестораны более современными и удобными для посетителей, а также комфортными для сотрудников.

— Какие города рассматриваете для открытия новых ресторанов?

— Сейчас рассматриваем Киев, Одессу, Львов. Видим, что и покупательская способность, и насыщенность ресторанами в этих городах позволяет развиваться. К примеру, во Львове у нас пять ресторанов, в Одессе — семь, а в Харькове — девять, в Днепре – восемь, хотя в целом эти города по своему потенциалу равнозначные. Но это абсолютно не значит, что другие города закрыты для нас.

— Ходили слухи, что и в Белой Церкви ищете помещение для открытия.

— В данный момент мы изучаем Белую Церковь: рассматриваем помещения, смотрим на инвестиционную составляющую, на покупательскую способность жителей города. Приглядываемся и к Луцку, и Ивано-Франковску, и Черновцам. Но это не означает, что скоро там появятся McDonald’s. В ближайшие 2-3 года, как я уже сказал, будем ориентироваться на Одессу, Киев, Львов и, возможно, Харьков. Это связано исключительно с экономической составляющей. Причем не только с возможностями города, но и компании. В городах, где уже присутствует McDonald’s, нам проще и дешевле открывать новые заведения: уже налажена логистика, есть ресторан, в котором можно обучить персонал, быстро сформировать штат и решить другие вопросы операционного плана. Если же выходить в новый регион, необходимо найти сотрудников среди местных жителей и обучить их в ресторанах в других городах, перевезти менеджмент, забрать на время опытных работников, кроме того, необходимо налаживать новые маршруты поставок, а это автоматически добавляет к затратам около 1,5%. Все это существенно усложняет для нас открытие ресторана в новом городе.

— Открытие в новых ТРЦ, которые планируются к вводу в эксплуатацию в ближайшие годы, не рассматриваете?

— Приоритетным для нас является формат отдельно стоящего ресторана с удобным подъездом, стоянкой для гостей и так далее – так называемый классический ресторан McDonald’s. Однако качественные и удобные для посетителей ТРЦ также рассматриваются как площадки для открытия ресторанов. На данный момент мы находимся на этапе переговоров с несколькими торговыми центрами. Но пока никаких конкретных договоренностей нет. Идут переговоры.

— Сколько вкладываете в открытие одного ресторана?

— Зависит от формата ресторана, от того, принадлежит помещение компании, или арендуемое, и многих других факторов. В среднем, инвестируем до $1 млн в объект на фуд-корте или $1,2-2,5 млн в ресторан в отдельном здании с McDrive’ом. Инвестиции в реконструкцию также разные – от $700 000 до почти $2,5 млн. Сумма практически соответствует сумме строительства нового ресторана, так как во время реконструкции мы стараемся сделать ультрасовременный объект со всеми энергоэффективными технологиями, наиболее удобными помещениями для работников, всеми возможными дополнительными точками продаж (Экспресс окно, McDrive), комнатой для Дней Рождений и т.д. К примеру, в реконструкцию ресторана возле Одесского вокзала мы вложили $2,5 млн, потому что сделали из одноэтажного здания двухэтажное.

— Какой средний срок окупаемости ресторанов McDonald’s в Украине?

— Могу сказать, что за 20 лет работы в Украине все рестораны окупились. А сроки зависят от локации, от потоков посетителей, от наших ожиданий. Иногда мы готовы зайти на локацию с длительной окупаемостью – даже в 20 лет, если понимаем, что эта локация будет перспективной в будущем. Зачастую перспективные локации окупаются быстрее ожидаемого, но бывает и наоборот: рассчитываем, что ресторан окупится за три года, а получается намного дольше.

Также могу отметить, что срок окупаемости ресторанов McDonald’s — не средняя цифра по ресторанному рынку в Украине. Очень часто, разговаривая с коллегами по ресторанному бизнесу, приходится слышать мнение, что ресторан должен окупиться максимум за 2-3 года. Компания могла бы достигнуть таких результатов повышая цены, сокращая издержки, экономя на сотрудниках и клиентах. Но это не в наших правилах. Мы работаем на долгосрочный успех, «в долгую».

Особенности управления

— Большинство ресторанов McDonald’s в мире открыты по франшизе. В Украине не планируете развивать франчайзинговую сеть?

— В корпорации работает 34 000 ресторанов по всему миру, около 15% из которых управляет непосредственно корпорация, включая 79 ресторанов в Украине. И на данный момент компания в Украине эффективно работает именно так — в такой структуре, с таким менеджментом. Поэтому пока франшиза в Украине не рассматривается. Также нужно помнить, что для того, чтобы развиваться по франшизе, требуется выполнение определенных условий, в том числе юридических.

— Как изменились показатели работы ресторанов в Украине в 2015-2016 годах – посещаемость, средний чек, видите ли положительную динамику продаж?

— Посещаемость ресторанов растет и украинские заведения McDonald’s по-прежнему остаются одними из лидеров по этому показателю в мире. Поэтому чувствуем себя достаточно уверенно. Если бы работали неэффективно или наблюдали плохую динамику, то не открывали бы новые рестораны ежегодно. Текущий год также успешный, развиваемся.

— Насколько успешным оказалось развитие McCafe в ресторанах? Нет планов выходить с этим проектом за пределы ресторанов McDonald’s?

— McCafe – своеобразный магазин в магазине. Ведь все понимают, что McDonald’s работает в бургерном бизнесе и это наше главное направление. В свою очередь, McCafe — приятное дополнение для посетителей, любящих более уединенную обстановку, желающих насладиться кофе, который сделан специально для них, заказать десерты. И, хотя McCafe не основной наш бизнес, у него очень хорошая концепция.

Что касается дальнейшего развития этого проекта, то опыт других стран подсказывает, что открытие McCafe за пределами McDonald’s не всегда эффективно. Поэтому мы ориентируемся на открытие в McDonald’s, там, где это позволяет площадь ресторана, и где к нему будет наибольший интерес посетителей.

В Украине сейчас работает 15 McCafe, проект нравится и нам, и нашим гостям, поэтому, несомненно, развивать его будем и в дальнейшем.

— Можете озвучить долю продаж через McCafe в общем обороте ресторанов?

— В тех ресторанах, где работает McCafe, этот бизнес занимает порядка 6% по продажам в общем бизнесе.

— А какая доля продаж у McDrive?

— Продажи через McDrive более существенны – около 40% от общего оборота ресторана. Считаю, что McDrive – очень серьезное преимущество McDonald’s. Начиная с 2009 года, компания модернизировала McDrive, инвестировав по всей стране миллионы долларов в улучшение системы работы McDrive. И мы продолжаем постоянно совершенствовать его работу и качество обслуживания водителей. Также везде, где это физически возможно, расширяем McDrive до двух полос, чтобы увеличить пропускную способность и скорость обслуживания.

— Помимо открытия и реконструкции ресторанов, куда еще вкладываете средства и в каком объеме?

— McDonald’s ежегодно инвестирует в развитие сети в Украине $8-12 млн, это капитальные инвестиции (новые рестораны, реконструкции и т.п.). Много средств инвестируем в обучение сотрудников. В 2015 году направили на обучение около 20 млн грн и в 2016 году будет примерно столько же. Также инвестируем в проекты, повышающие эффективность работы, в инновационные проекты, в IT-инфраструктуру. Например, в новых ресторанах на кухне установлено порядка 25 мониторов. Информация на мониторах помогает сотрудникам в работе, поскольку интенсивность работы на кухне и сервисе у нас достаточно высокая.

Помимо инвестиций в оборудование и персонал, вкладываем и в развитие общества. Все наши благотворительные программы – это миллионы гривен ежегодно. За последние 10 лет в Украине на благотворительность потратили около 27 млн грн. И это только на национальном уровне, не учитывая инициатив отдельно взятых ресторанов.

— Сколько ресторанов пришлось закрыть из-за аннексии Крыма и боевых действий на востоке Украины? Что случилось с активами, и в какую сумму оцениваете потери?

— В общей сложности нам пришлось закрыть восемь ресторанов. В Крыму у нас работало три заведения: один на арендованных площадях и два собственных объекта. Ресторан в арендованном помещении закрыли. Два других ресторана законсервировали.

— Планируете продать эти помещения?

— Пока конкретных планов у нас нет.

— Решение уходить из Крыма принималось в центральном офисе в США?

— Нет, это решение принималось в Киеве. Когда мы поняли, что дальнейшая работа там небезопасна как для посетителей и сотрудников, так и для партнеров и поставщиков, то приняли решение закрыть рестораны.

— Из-за войны на востоке и проблем в экономике страны многие международные компании приостановили развитие в Украине. ВMcDonald’s не рассматривали такую возможность?

— В Украине McDonald’s почти 20 лет и видел много разных кризисов. Не скажу, что всегда было просто, но мы всегда продолжали работать и развиваться – в какой-то период быстрее, в какой- то снижали темпы развития, но никогда не останавливались.

Удержать клиента

— Многие ритейлеры после существенного скачка курса валют пытались сдерживать цены, чтобы не допустить существенного падения продаж. Какой была ценовая политика McDonald’s Украина в периоды существенной девальвации национальной валюты?

— Наша ценовая стратегия не меняется уже многие годы. Анализируем покупательскую способность, инфляцию, рынок Украины, но при этом ориентируемся на долгосрочное развитие, а не на сиюминутную выгоду. Прекрасно понимаем, что если поднимать цены в соответствии с ростом затрат, то многие потребители могут отказаться от посещения наших ресторанов. Поэтому в вопросе повышения цен мы вели себя крайне осторожно и зачастую в убыток себе не компенсировали рост затрат. Сейчас, учитывая положительную динамику посещаемости, можно сделать вывод, что такой подход был оправдан и наши посетители оценили то, что в сложные времена мы сдерживали цены.

— Как выросли цены в ресторанах McDonald’s в период наибольшей турбулентности в 2014-15 годах?

— Сложно говорить об общих цифрах, потому что у нас есть продукты, на которые цены выросли, а есть те, цена на которые не менялась уже год. Также есть набор продуктов (бургер, картофель и напиток), на которые, еще начиная с докризисного времени, даем скидку 20%. В целом, пытаемся управлять своим product mix таким образом, чтобы все наши посетители могли найти в ресторане качественный продукт по приемлемой цене.

— Насколько McDonald’s Украина зависим от импортного сырья?

— Сейчас 70% наших поставщиков – это локальные компании. Согласно нашей стратегии, развиваем локальных производителей, чтобы они соответствовали всем требованиям по качеству и безопасности, по стабильности поставок, по социальной ответственности, по всем стандартам ведения бизнеса. Также ранее все оборудование, интерьерные материалы поставлялись из-за рубежа. А уже сейчас часть материалов нам поставляют украинские компании.

В Украине многие компании хотят стать поставщиком McDonald’s, но, к сожалению, пока не все к этому готовы.

— Почему? Условия отбора слишком жесткие?

— Не сказал бы, что у нас какие-то заоблачные требования к поставщикам. Но в Украине эти требования зачастую вызывают недоумение. К примеру, помимо требований к качеству продукции, у нас есть требование по выполнению всех социальных стандартов, однако, к сожалению, платить зарплату честно готовы не все компании в Украине. В то же время, очень довольны сотрудничеством с теми украинскими компаниями, которые уже стали нашими партнерами. К примеру, поставщиками молочных продуктов (Белоцерковский молочный комбинат) и мясопродуктов (Козятинский мясокомбинат). Они одни из лучших среди европейских поставщиков McDonald’s по многим показателям. В том же в McCafe большинство продуктов тоже произведены в Украине.

— Ранее вы несколько раз меняли поставщика соусов: с Heinz на Чумак и наоборот. С чем это было связано?

— В результате изменений, которые произошли в менеджменте Heinz, McDonald’s глобально принял решение перейти к сотрудничеству с другими поставщиками. Учитывая нашу нацеленность на локализацию производства, в Украине мы начали сотрудничество с Чумаком. Кроме того, что компания подтвердила соответствие всем нашим требованиям, она также продемонстрировала готовность специально для нас разрабатывать соусы, к вкусу которых уже привыкли и ценят наши посетители.

— Хотите добиться чтобы все поставщики были из Украины?

— Четыре года назад количество локальных поставщиков было меньшим, сейчас оно больше. Главное, чего хотелось бы от партнеров, чтобы они были готовы развиваться вместе с нами. В Украине очень много хороших компаний, но о них мало кто знает. Мы ищем постоянно. Работа с местными поставщиками отвечает нашим ключевым производственным задачам – локализация производства, создание новых рабочих мест и так далее. Поддерживая национального производителя, мы тем самым делаем свой вклад в развитие местной бизнес-среды.

— Есть ли у вас особые условия работы с поставщиками? Имеют ли они право поставлять продукцию вашим конкурентам?

— Все наши поставщики — независимые компании и это наше правило. Они ни юридически, ни финансово не зависят от McDonald’s.

— По вашим оценкам, насколько сейчас насыщен украинский рынок заведений быстрого питания? Стоит ли ожидать прихода в страну крупных международных сетей?

— Сегодня рынок общественного питания в Украине не насыщен. Особенно если сравнивать с европейскими странами. К примеру, в Швеции или Австрии на каждые 40 000 населения приходится один ресторан McDonald’s.

Чтобы достигнуть таких показателей, в Украине должно работать 1000 заведений, а их пока лишь 79.

Что касается прихода в Украину новых игроков, то слухи ходят постоянно, но придет ли кто-то в страну в ближайшее время – мне неизвестно. В любом случае, лично я только приветствую любую конкуренцию. Это один из немногих объективных факторов, который улучшает качество обслуживания, качество продукта, заставляет игроков рынка больше инвестировать и работать с удвоенной силой. Выигрывают от этого не только посетители, но и страна в целом.

Автор: Виктор Нагорский, Deputy Chief Editor Ukrainian Retail Association

Источник: Ассоциация Ритейлеров Украины

Первое заявление о поиске покупателей на свои азиатские активы McDonald’s опубликовала ещё в марте этого года. Компания планирует привлечь партнёров для развития франшизы в рамках реорганизации бизнеса. Предложения о покупке поступили от китайских корпораций Beijing Tourism Group, Sanpower и ChemChina. Также заинтересованность в активах проявили инвестиционные фонды Bain Capital, TPG Capital и Carlyle Group.

В рамках сделки McDonald’s предлагает покупателям заключить договор на свою сеть сроком на 20 лет с возможным продлением ещё на 10 лет. «Конкурентоспособность местных компаний представляет серьёзную угрозу для западных сетей в связи с негативным восприятием последних со стороны общественности», — цитирует агентство аналитика Euromonitor International Элизабет Френд.

В начале августа 2015 года стало известно, что McDonald’s сократит 225 менеджеров по всему миру. В компании считают, что это даст новый толчок развитию ослабевающего бизнеса.

Источник: secretmag.ru