З початком війни в Україні частина напрацьованих постачальників, з якими співпрацювали HoReCa та офіси великих компаній, зникли з ринку або тимчасово призупинили свою діяльність. Пошук та перевірка нових підрядників, укладання договорів потребують багато часу і ресурсів. До того ж, головна особливість закупівельної діяльності – високі ризики. Чим більша кількість постачальників, тим більший ризик того, що хтось з них може не виконати свої зобов’язання. Найкраще рішення у цій ситуації – скоротити їх кількість, обрати лише найнадійніших та максимально намагатися зробити закупівлі централізованими. Це не лише зробить процес зручним, безпечним та прозорим, але й дозволить заощадити.

Як автоматизувати закупівлі ресторанам, кав’ярням та закладам громадського харчування?

фото: кадр з м/ф «Рататуй»

Для невеликого ресторану чи кафе організація закупівель – не найважчий процес, хоча і там є свої підводні камені. Але коли йдеться про цілу мережу ресторанів, де виробництво з кількома цехами, ситуація значно ускладнюється. Давайте розглянемо проблеми, які виникають у процесі закупівель у більшості мереж, і як їх вирішити.

Як правило, у ресторанній мережі є один або кілька менеджерів із закупівель. Вони телефонують та домовляються з постачальниками, власноруч моніторять ціни, ведуть облік на папері або в Excel. Пропустив знижку чи не встиг замовити свіже м’ясо – ресторан втрачає гроші. Але менеджер – не єдиний співробітник, який впливає на своєчасність постачання та на формування собівартості страв. Заявки складає шеф-кухар, адміністратор чи керівник. На жаль, здебільшого це робиться «на око».

Завдяки централізованим закупівлям та автоматизації процесів можна скоротити штат, уникнути неправильно сформованих заявок з боку ресторанів, контролювати відповідальних співробітників, роботу постачальників та найголовніше – якість продуктів.

«Професійні збиральники сервісу доставки продуктів проходять постійне навчання та інструктажі. Вони знають, що таке калібрування, ступінь визрівання та можуть визначити свіжість риби чи «зачистку» м’яса. Наші партнери — відомі мережі ритейлерів, які дотримуються стандартів безпеки продуктів харчування, гарантують якість товарів. Вони всі обов’язково мають відповідні сертифікати та документи. До речі, жоден із закупників не зможе надати таких гарантій», – розповідає Євген Нетреба, комерційний директор сервісу доставки Zakaz.ua.

Користування сервісом доставки дає можливість значно заощадити, не виходячи з кухні. Опція моніторингу акцій від супермаркетів та промо від виробників дозволяє отримувати товари інколи навіть дешевше, ніж у прямих постачальників. Орієнтовна економія при закупках харчових продуктів може скласти 5-15%, для алкоголю – 20%. Наприклад, деяким закладам сфери HoReCa вже вдалося зменшити свій фудкост завдяки сервісу доставки на 10-15%.

«Оптимізувати процеси та знизити витрати можливо, якщо закупівлі продукції будуть централізовані. Це важливий етап реорганізації закупівельного процесу. Наприклад, для організації безперебійного постачання продуктів для мережі ресторанів потрібен закупник з автомобілем, середня заробітна плата якого у Києві становить 25 – 30 000 грн. Якщо звертатися до сервісів доставки, де вся організація процесу відточена та продумана до дрібниць, то економія на персоналі може становити від 8 до 15%», – зазначає Євген Нетреба.

Як автоматизувати закупівлі товарів, необхідних для забезпечення життєдіяльності офісу?

фото: кадр з х/ф «Вовк зУолл-стріт»

Сучасний офіс – середовище, де працівники перебувають значну частину свого часу. Він має бути оснащений усім необхідним, щоб співробітники компанії почували себе комфортно та були мотивовані залишатися у цьому приміщенні протягом робочого дня, а не мріяли втекти з нього якомога швидше додому. Саме тому з-поміж витрат бізнесу на комунальні платежі, оренду офісу, заробітну платню співробітників, податки – чимала частина коштів йде на життєво необхідну статтю для оснащення співробітників офісу комфортабельними умовами праці. Регулярних закупівель потребують канцтовари (олівці, ручки, папір, степлери) миючі засоби, паперові рушники, серветки, питна вода, кава, чай, солодощі, фрукти тощо.

Як правило, за господарське та продовольче забезпечення офісу відповідає секретар або помічник керівника. Великі компанії приймають на роботу окремого співробітника – офіс-менеджера, на якого покладають функції «господаря офісу». У будь-якому разі, незалежно від того, кому доручають забезпечення роботи офісу, відповідальному за це фахівцю доведеться самостійно йти до магазинів, або постійно шукати та контактувати з постачальниками, копирсатися у великій кількості папірців, договорів і т.д. Це «краде» велику частину робочого часу, який працівник міг би витратити на завдання, що мають безпосереднє відношення саме до бізнес-процесів компанії, які забезпечують прибуток.

«Автоматизувати закупівлі господарських та продовольчих товарів для офісу сьогодні також можливо за допомогою онлайн-сервісів доставки. Наприклад, Zakaz.ua вже полегшив життя багатьом підприємствам та компаніям, які роблять закупівлі всього необхідного максимально зручно, швидко і за доступними цінами. Серед бізнес-клієнтів нашого сервісу Укртелеком, ПриватБанк, JYSK Україна та інші великі компанії», – розповідає Євген Нетреба, комерційний директор сервісу доставки Zakaz.ua.

Переваги роботи із сервісом доставки:

• онлайн-каталог товарів найбільших мереж супермаркетів та гіпермаркетів України, які можна замовити протягом кількох хвилин;

• великий асортимент, який включає всі можливі пропозиції на ринку, оскільки ритейлери співпрацюють з багатьма виробниками та імпортерами;
• ціни, ідентичні цінам в гіпермаркеті, враховуючи акції, знижки та пропозиції для бізнес-клієнтів;

• якісно продумані пошукові фільтри та можливість пошуку товарів за потрібними характеристиками;
• зручний інтерфейс кошика, куди можна додавати необхідні товари протягом дня, спланувавши при цьому зручний час приїзду кур’єра.
• своєчасна доставка – оформлене замовлення прибуде у призначений термін та у повному обсязі;
• можливість безготівкового розрахунку;
• індивідуальний підхід — особистий менеджер, який професійно вирішує всі питання;
• доставка замовлень будь-яких габаритів та ваги.

Замовити необхідні товари для офісу чи закладу харчування можна в декілька кліків, скориставшись своїм комп’ютером, смартфоном чи іншим мобільним пристроєм. Замовник сам визначає, як йому краще внести оплату за зроблене придбання. Вартість послуги транспортування залежить від геолокації покупця, ваги посилки та інших умов, обговорити які можна з менеджером по телефону.

Отже, на ефективність бізнесу може впливати ціла низка факторів: безперервність поставок, якість закуповуваних товарів, рівень відповідальності постачальників та багато іншого. Тому правильна організація роботи з постачальниками потребує особливої уваги та спеціальних заходів. Підсумком автоматизації процедур та скорочення кількості постачальників стане підвищення якості всього циклу закупівельної діяльності та зменшення витрат.

«Моя родина – бабуся з дідусем – приїхали на Одещину в 1951 році як переселенці з Волинської області. Навіть розібрали хату і склали її тут. Дідусь привіз з собою вулики, 4-5 бджолосімей. Я росла у бабусі з дідусем, тому з дитинства біля вуликів», – згадує Наталія Котенко.

Наталія разом з чоловіком з 2014 року займається бджолярством – починали з 15 соток землі та 5 бджолосімей біля власного будинку на Одещині. Зараз сім’я утримує більше 150 бджолосімей, розвиваючи пасіку як основну справу та джерело сімейного доходу, і саме вони стали першими пасічниками, котрі скористалися інструментом аграрних розписок.

«Якщо займатися бджолярством як бізнесом – це важка, наполеглива праця, – зазначає Наталія Котенко. – З початку березня і до вересня ми виїжджаємо на кочівлю, наше завдання – підвести бджіл до медоносу. Але пасіка росте і кочувати на постійній основі стає дедалі складніше, тому цього року ми виставили пасіку стаціонарно, у нас природна зона дозволяє розвивати органічний напрямок». Канали для збуту пасічники шукають самостійно: мед здають на гуртовий збір, продають через Інтернет та серед знайомих у власних брендованих баночках тощо.

«Мед у нас не залишається, – стверджує Наталія. – Плануємо розширятися, думаємо висаджувати ще медоносні дерева, сіяти медоносні трави. І, зрозуміло, будемо нарощувати бджолородини». Разом з тим, фермерка зізнається: додаткового фінансування потребують постійно – на механізацію, охорону, інвентар та оновлення вуликів. Але до кредитів не зверталися через волатильні ціни на мед та відсутність прийнятної застави. Вихід знайшли в інструменті аграрних розписок.

«Потреба в такому інструменті як аграрна розписка виникла давно, ми шукали, бо потребували додаткового фінансування, – зазначає Наталія Котенко. – А кредитору необхідно було знаходити потрібні обсяги продукції. Можна сказати, що аграрна розписка нас звела, була зацікавленість з обох сторін».

Тематика і труднощі бджолярів не чужі для кредитора за аграрною розпискою, яким став Олег Калінін. Понад 10 років він самостійно займається бджолярством та зареєстрував власну торговельну марку «Медова Фабрика», а також працює над розвитком усієї галузі у складі робочої групи при ТПП України з розвитку бджільництва.

За словами Олега Калініна, українські пасічники виробляють орієнтовно 100 тис. тонн меду хорошої якості, яка з легкістю задовольнить наявні світові стандарти. Однак ефективний збут залишається для пасічників питанням номер один: «Дорого продати мед завжди важко, – зазначає Олег. – Зараз багато хто хоче продати, але продукцію просто не беруть: наш ринок перенасичений. Щодо експорту, то бджолярі не реєструють належним чином своє виробництво. А закордонні покупці хочуть бачити походження меду, де він виробляється, в яких умовах тощо. На жаль, зараз не можна довести походження меду і тому покупці дають низьку ціну».

Рішення Олег Калінін бачить у реєстрації пасік, що легалізує фактичне виробництво меду, в роботі над кінцевим продуктом для максимізації доданої вартості, а також в сертифікації меду за стандартами органічної продукції. Це дозволить виходити на експорт, відкривати нові ринки збуту та отримувати вищу ціну за свою продукцію. Аграрні розписки в бджільництві Олег Калінін розглядає як стимул до реєстрації пасік згідно з чинним законодавством, що дозволить залучати фінансування у майбутньому.

«Аграрна розписка дозволяє отримати кошти на розвиток своєї справи. Навіть більше – поставити свій товар кредитору, якщо оформляєш товарну розписку. В наших реаліях реалізація продукції бджільництва дуже багато важить. При цьому в розписці можна зафіксувати її обсяг, ціну. Це класний інструмент, який дасть нові можливості нашим бджолярам», – додає Олег Калінін.

Наталія Котенко також поділяє таку позицію. За її словами, товарна розписка крім можливості отримати кошти дозволяє залучити додатковий канал збуту готової продукції. «Спочатку кредитор надає нам гроші, в нашому випадку – 36 тис. гривень, а в кінці сезону на погашення позики кредитор забирає частину нашого меду, який за договором йде в заставу».

«Головне зараз донести до бджолярів інформацію про цей інструмент і про те, як він працює», – підсумовує Олег Калінін. А тоді ті бджолярі, які готові перевести свою справу у формат сталого бізнесу, спрямованого на більш ефективні канали збуту, матимуть можливість залучати фінансування та розвиватися.

Експерти медового сегменту зазначають, що наступні два роки стануть для українського медового ринку певним перехрестям. Подальше зростання експорту можливе лише через легалізацію виробництва та підтвердження походження меду, зокрема через створення ефективного і зрозумілого реєстру виробників меду. У комбінації з розширенням доступу до фінансування завдяки інструменту аграрних розписок це дозволить виробникам посилити свої позиції на світовому ринку та відкрити нові канали збуту.

Основатель клуба молодых предпринимателей Young Business Club Андрей Остапчук провел интервью с известным украинским ресторатором Дмитрием Борисовым. Редакция MC Today выбрала все самое интересное из разговора. Портал RAU публикует адаптированную версию материала.

О первых деньгах и рекламном бизнесе

Меня часто просят рассказать о моем ресторанном бизнесе, как я его строил. Я говорю, что надо начинать с 11 лет. В 1995 году я был лучшим мойщиком машин на всем бульваре Леси Украинки в Киеве. Так я зарабатывал пару сотен долларов в месяц.

В 15 лет я начал подрабатывать рекламным агентом и через полгода зарабатывал $500-1000.

Я пришел к будущему шефу в широком пиджаке и в очках без диоптрий, чтобы казаться старше. Мне сразу начали давать задания: идешь по улице, заходишь в магазин, продаешь им услугу – адресная e-mail-рассылка.

Тогда я мог продать по восьми адресам из десяти. На что все смотрели как на феномен, а для меня это было легко: зашел, позитивно пообщался – и готово. Этот опыт меня научил тому, что можно поручать человеку сложную работу вне зависимости от его пола, возраста и других характеристик. Тогда я заработал первые $30 000, в то время как квартира на Печерске стоила $10 000.

В 18 лет открыл свое рекламное агентство. Мы занимались разработкой комплексных рекламных кампаний и брендингом. Наш средний чек был $100 000.

Это было смело, но мы не знали, как работать иначе. Сетевые агентства только стали появляться, а Procter&Gamble, Tefal, Rowenta и другие иностранные бренды уже зашли в Украину.

Об инвестициях в недвижимость и первом ресторане

В 2004-05 годах, когда произошла революция и к власти пришел Ющенко, к нам наконец пошли инвестиции, начался банковский бум. Соответственно, масштабирование было очень простое. Условно говоря, у нас было 10 гектаров земли, мы ее разбили по 10 соток и строили на них дома.

В 26 лет я продал свой рекламный бизнес и инвестировал в недвижимость, которую в итоге сдавал в аренду.

У меня было $300 000 своих денег. Я шел в банк и говорил: «Смотрите, у меня есть $300 000, а мне нужно 900 000. Дайте мне еще 600 000».

Проблем не возникало: у меня были предприятия, агентства и большие обороты, а значит, хорошая кредитная история.

Потом случился кризис 2008 года. В результате я вышел из кризиса с долгом в полтора миллиона долларов.

Я все время находился в гастропутешествиях, а в голове складывалась картинка: на старости лет открою маленький гастрономический бар. С открытой кухней, маленьким космополитичным меню и на 50 посадочных мест. Без интерьера, без ремонта, чтобы все было сконцентрировано на еде, и за честную цену. Это стандартный подход во всем мире.

Свой первый ресторан Барсук я открыл в 30 лет. Вложил в него $50 000 и окупил за полгода. Сегодня семья ресторанов Димы Борисова насчитывает около 24 заведений в Украине и Польше.

Оборот Барсука тогда и сейчас составлял 1-1,5 млн грн в месяц, рентабельность иногда доходила до 30%, поэтому мы окупились очень быстро.

20% — это плановая рентабельность, заложенная в бизнес-модель каждого ресторана. Тут есть сезонность, поэтому по месяцам она меняется, но в год выходит 20%.

О самых успешных ресторанах

Ресторан Охота на овец обошелся мне в 600 000 евро. Ресторан мы открывали с партнером и он окупился быстро, года через два, наверное. Сейчас его оборот составляет 4,5 млн грн.

Ресторан Канапа занял у нас чуть больше времени — примерно 1,5 года. Вложили мы в него 800 000 евро. Мы год искали помещение под ресторан современной украинской еды.

С окупаемостью сложнее, мы, по-моему, даже ее не считали. Мы открыли Канапу в мае 2013 года. Ровно через 9 месяцев «навернулся» курс.

В Baby Rock вложили немного, ведь там нет сложной ресторанной инфраструктуры. Все обошлось нам где-то $10 000-20 000, окупилось очень быстро, где-то за полгода. Из всех наших заведений он самый рентабельный: на уровне 50%.

В абсолютных деньгах он, конечно, генерирует меньше, ведь, по сути, это детское кафе. Но поскольку там нет больших затрат, он рентабельный. Оборот там тоже небольшой, около 500 000 грн.

Ronin — это ресторан перуанской и японской кухни. В запуск вложили около $700 000.

В зимний период, когда наши террасы не работают, оборот там примерно 3 млн грн в месяц. Летом, когда у людей будто бы есть мотив поехать за город, оборот составляет 5 млн грн.

Белый налив — это сегмент fast-casual, где ты получаешь тот же уровень гастрономии, что в ресторанах средний и высокой категории. Ключевое здесь – скорость, доступная цена и качество, превышающее ожидание. У нас 1500 гостей в теплое время со средним чеком в $5.

Вложили в Белый налив на Крещатике около $100 000, а окупили его за 54 дня. Это наш рекорд. Годовой оборот — где-то $3,5 млн.

Рентабельность больше 30%, потому что это очень выгодная бизнес-модель. Нет технологии, нет персонала, очень мало затрат. Я думаю, «Белый налив» зарабатывает больше миллиона гривен в месяц.

Источник: Ассоциация Ритейлеров Украины

!FEST — сеть креативных ресторанов и проектов с оригинальными концепциями, была создана в 2007 году во Львове. Учредители холдинга — Андрей Худо, Юрий Назарук и Дмитрий Герасимов. Первым заведением сети стал летний ресторан У Дианы. Сразу после его открытия началась работа над Криївкой, которую за первый месяц работы посетило более 50 000 гостей. Кроме того, сети !FEST принадлежат такие заведения, как Театр пива Правда, Пьяная вишня, Реберня под Арсеналом, Львовская копальня кофе, Львовская Майстерня Шоколаду, Мазох-cafe и другие. Также !FEST занимается различными культурными и социальными проектами, в частности — книжным издательством. Развивает типографию Издательство Старого Лева, которое выдает креативные книги для детей.

В интервью проекту Big Money Андрей Худо и Юрий Назарук рассказали о создании бизнеса и его философии, развитии компании и первом миллионе, ключевых бизнес-показателях и диверсификации рисков, а также экспансии за рубеж и неудаче в Польше. RAU публикует наиболее интересные тезисы материала.

О создании бизнеса и его философии

Сошлись трое разных людей с целью сделать Львов лучше. И бизнес. И дарить людям эмоции. Получилась правильная конвертация. Ключевая история — мы поделились тем, чем мы радуемся. Мы все проекты делали для себя. Если бы мы не делали для себя, мы бы занимались просто маркетингом. Всегда, даже во время тренингов с работниками, объясняю, что любой ресторан — это так, как у тебя дома. Когда ты кого-то приглашаешь, ты делишься. Ты впускаешь в свое интимное пространство.

Мы начинали с Криївки. Она была не маленькая, имела изначально более 200 кв. м. Но попала в нишу, в которой ресторанов и пунктов общественного питания было очень много, но все продавали еду. А мы продаем эмоцию. Когда ты искренне делишься эмоцией, деньги всегда придут.

Главное слово в миссии нашей компании — создавать пространство положительных эмоций и впечатлений. Делать себя, город и страну лучше.

Рестораны и пространства, которые мы делаем, — штука эмоциональная: ты отдаешь, и тебе отдают. Когда эмоция исчезает внутри, когда ты энергию не можешь отдать, это очень ощутимо.

Об инвестициях и диверсификации рисков

У нас принцип такой, что в каждый бизнес-проект ты должен положить свои деньги. Тогда ты несешь ответственность соразмерно, ты положил сумму, которую нужно отдать. Ты провалился, ты будешь отдавать.

Первый раз, когда открывали все рестораны, начали расти, мы инвестировали все деньги. Мы были в такой гонке 2,5 месяца — открытие ресторана, все деньги реинвестируем, банковские кредиты. Количество людей во Львове растет, бизнес растет, все окей. 2009 год, вечером звонок, говорят: «Ребята, во Львове эпидемия пневмонии. Люди не выходят на улицы. В ресторанах — ноль людей». Мы думали, что нас разводят. На второй день у нас умирает бармен. И мы понимаем — катастрофа, закрываем почти на месяц рестораны. Нам не из чего платить. Ну реально, было бы еще три недели, пришлось бы объявить банкротство. В этот момент мы поняли, что должны заниматься чем-то другим, диверсифицировать бизнес. Начали открывать розничные магазины.

Управленческий вывод для молодых людей — ставьте себе временную точку, к которой вы деретесь и боретесь. В ту точку принимайте решение.

Если решаете закрываться, так и делайте. Имейте волю закрыть это, перевернуть страницу и двигаться дальше. Мы не определили свою точку, потянули это дальше и нарастили убытки.

О партнерстве в бизнесе и первом миллионе

Мы равноценны, всегда общаемся. Когда у тебя есть достаточно коммуникации, ты всегда в общении, будешь всегда находить какой-то компромисс и решение. Мы ни разу не ссорились. Мы дискутируем, но не ссоримся. Мы ни разу не голосовали, ни за одно решение за 12 лет.

Холдинг эмоций Fest — это партнерство трех человек. Это невозможно продать или оставить кому-то. Тогда это будет совсем другая компания. Нас на самом деле гораздо больше чем три, потому что у нас много мультипартнерств, мы фактически формируем другие бизнесы.

Когда мы инвестировали в Криївку, тогда это были для нас агрессивные деньги. Это было, наверное тысяч 500. Тогда нам не хватило денег, потому что ошиблись в инвестиции.

Мы взяли потребительские кредиты, доложили в Криївку и открыли ее. Тогда были потрясены тем, насколько она начала генерировать кэш с первого месяца. Поняв, что попали на золотую жилу, я пошел сразу в банк добирать деньги — примерно еще полмиллиона долларов.

Мы реинвестировали свои деньги. Заняли в банке, инвестировали деньги дополнительно в банковскую ссуду, быстрая окупаемость была и начали открывать Мазох-кафе, Галицко-жидовская кнайпа, Гасова лямпа. Открывали по два ресторана в квартал. Мы быстро открыли 6-7 ресторанов нашей сети. Когда достигли этого количества, заработали первый миллион.

О феномене Реберні, франшизе и успехе Майстерні Шоколаду

Мы не нанимали аниматоров, когда открывали Реберню. На самом деле, этот ресторан, если честно говорить с точки зрения построения бизнеса, нам очень тяжело дался. Мы два с половиной года переформатировали это помещение для того, чтобы прийти к Реберне. Но для меня лично, очередь в ресторан — лучшее подтверждение успешного формата. Потому что люди приходят и голосуют деньгами, при том, еще и ждут три часа, чтобы зайти и проголосовать деньгами.

В Реберне мы всегда рассчитываем на очереди и на заполненный зал. В зависимости от дня может быть от 500 до 1000 чеков. Один чек может быть от 400 грн с алкоголем.

Майстерня Шоколаду представлена в 48 городах Украины. И две в Баку. Что такое франшиза? Люди фактически покупают успешную бизнес-модель, которая дает им быструю окупаемость. Такие как Пьяная вишня например. Людям интересно заняться своим бизнесом, они имеют готовую бизнес-модель. Мы даем им поддержку, почему бы не инвестировать? Я думаю, это очень успешные факторы для бизнеса.

О ключевых финансовых показателях

Мы бюджетируемся ежегодно. Это целый процесс по каждому ресторану. Конечно, главное — заложить правильные предположения. По росту, потом мы закладываем основные предположения при затратах, какой фудкост должен быть в ресторанах. Какой процент зарплат должен быть в ресторане. Коммуналка растет время от времени. И приходим к EBITDA. Фактически, я постоянно смотрю на абсолютную EBITDA и в процентном соотношении EBITDA к выручке. Если она резко падает, это уже сигнал. И по продажам, если есть падение, то это уже сигнал, что ресторан нездоров.

Смотрим и EBITDA к долгу, хотя она у нас не такая большая. Сейчас пытаемся все финансировать из своих денег. Хотя стараемся проекты финансировать 50/50. На 50% берем банковский капитал, для того, чтобы чувствовать еще одного партнера, который следит за рисками в проекте. Для меня это ценно. Хотя ты платишь ему проценты и не маленькие.

О развитии за рубежом и неудаче в Польше

Мы начинали с локальной компании во Львове, стали лидером ресторанного рынка во Львове. Затем ставили себе цель охватить Украину, стать национальным игроком. Львовская Майстерня Шоколаду фактически достигла национального покрытия. Следующая цель — выйти за пределы Украины с успешным бизнесом, с успешной бизнес моделью. Сейчас по каждому бизнесу мы проводим стратегические сессии. Поняли, что Европа — не тот рынок, на котором можем выстрелить. Смотрим на постсоветское пространство, на Азию. Конкретно сказать, сколько точек откроем за границей, не можем, потому что успешная бизнес-модель, пока работает только в Баку — по нашему шоколаду.

У нас был негативный опыт инвестирования в шоколадный бизнес в Польше. Мы ошиблись в бизнес-модели. Очень упростили восприятие Кракова, как рынка, сравнили его со Львовом.

Во Львове 2 млн туристов, а в Кракове — 12 млн. Мы полностью перенесли туда львовскую модель. Мы взяли огромное помещение в аренду 550 кв. м на центральной площади. Оно стоило тогда $33 000 в месяц. Чтобы заработать по крайней мере эти деньги чистыми и отдать за аренду, оборот должен быть большим. Это было сложно. Потребитель там не такой как во Львове, он более рационален. Это тоже было причиной.

Источник: Ассоциация Ритейлеров Украины

Еще несколько лет назад бренд Aroma Kava был малознакомым кофеманам. Теперь эта сеть считается украинским аналогом Starbucks – ее точки можно встретить практически на каждом углу столицы и в более чем 20-ти городах Украины. Как работает сеть, на что делает ставку, с какими трудностями сталкивается и какие цели перед собой ставит, RAUрассказали представители Aroma Kava.

– Aroma Kava — одна из крупнейших кофейных сетей страны. В чем секрет?

–  Секрет в комплексе правильных решений. В первую очередь, это правильное позиционирование, доступные цены и простая визуализация. Aroma Kava – кофейня, которая всегда рядом. И конечно, продукт — у нас лучший кофе, одинаково хороший во всей сети.

–  С чего началась история сети?

– С открытия первой кофейни 8 марта 2014 года в Харькове. Развивались постепенно – шаг за шагом. Перед тем как начать продавать франшизу, успели открыть кофейные точки в самых разных форматах и регионах. Прилично «набили шишки», пока удалось стандартизировать все процессы.

–  На каких условиях продаете франшизу?

–  Прежде всего: выполнение стандартов обслуживания. Мы придерживаемся единой визуализации, рецептуры, технологии приготовления и алгоритмов обслуживания. Концепция адаптирована под форматы от 6 до 150 кв. м. Делим их на модели S, L и M, в зависимости от размера точки, а также Express-формат. Необходимые инвестиции в объект — от 250 000 до 800 000 грн. При этом роялти составляют всего 2%.

–  Как контролируете соблюдение стандартов? Удается мотивировать франчайзи придерживаться установленных принципов сервиса?

–  Контроль за выполнением стандартов лежит на менеджерах по франчайзингу и тренерах. Также используем независимое агентство для контроля качества обслуживания. Главной мотивацией к выполнению является прибыль, ведь когда посетители получают качественный продукт во всех смыслах (это и про кофе, и про кофейню в целом) – им хочется вернуться еще раз.

–  Какой средний срок окупаемости заведения в столице, в регионах?

– 12-18 месяцев в зависимости от формата точки и месторасположения.

–  С какими трудности на украинском рынке приходится сталкиваться?

– Больше всего хлопот доставляет качество работы персонала. Мы вкладываем много усилий и ресурсов в развитие наших сотрудников, создаем все условия для комфортной работы с достойной для нашего рынка оплатой. Но найти в Украине хороший персонал не так просто. Есть трудности с поиском качественных помещений, отсутствием культуры у франчайзи. Менталитет у украинцев, к сожалению, такой, что люди больше предпочитают вкладывать деньги в «свое, но похуже», чем купить готовую франшизу, которая по факту принесет больше прибыли.

– Как удается занять топовые места в Киеве?

– У нас достаточно позитивная история взаимоотношения с арендодателями, мы всегда выполняем взятые на себя обязательства.

– Какая самая посещаемая торговая точка?

– Как правило, в центральной части любого города.

– Как работает система лояльности? Какие результаты приносит?

– При покупке наши клиенты получают возможность использовать одну из двух опций: скидка от стоимости чека, либо накопление звезд за каждую покупку с последующей возможностью обмена на напитки, десерты и т.д. Основной результат — это постоянные и лояльные к нам клиенты.

– Сколько сейчас всего заведений Aroma Kava в Украине?

– Более 200 кофейных точек по всей Украине, в том числе Киеве, Львове, Харькове, Одессе и Днепре. Сервис и выбор кофейных напитков, десертов и сэндвичей везде одинаковый.

– Насколько велика конкуренция на отечественном кофейном рынке?

– Достаточная для того, чтобы не расслабляться. Тут главное — иметь достаточно конкурентных преимуществ, чтобы выбирали именно вашу сеть. Мы уделяем много внимания использованию более качественных сортов кофе, возможности приготовления напитков с использованием растительного молока, интересуемся health-продуктами.

– Много ли мест в Киеве, где действительно можно выпить хороший кофе?

– Вкус и ожидания потребителя очень субъективны. Таких мест в Киеве достаточно, и это не обязательно только Aroma Kava. Все зависит от финансовых возможностей и предпочтений потребителя.

– Что, по-вашему, мешает Starbucks выйти на украинский рынок?

– Starbucks останавливает невысокая покупательская способность населения и низкая цена чашки кофе при достаточно высоком его качестве. В Украине огромное количество независимых кофеен, а экономическая и политическая ситуация оставляет желать лучшего. Нестабильность рынка отпугивает Starbucks.

– Трудно было бы с ними конкурировать? Или это совершенно иная концепция?

– Конкуренция со Starbucks зависела бы от того, с какой стратегией они бы выходили на рынок. Возможны варианты.

– Какие преимущества для покупателя выделяете в Aroma Kava?

– Одинаково качественный продукт, хорошее обслуживание и удобное расположение кофеен.

– Какие планы на развитие?

– Планируем активное расширение сети в ближайшие несколько лет. Постоянно поступают предложения о выходе за рубеж, но решение об открытии в какой-то конкретной стране пока не принимали.

– Есть ли глобальная цель у сети?

–  Такой цели, как, например, «сделать мир прекрасным» у нас нет. Мы просто делаем все для того, чтоб наш продукт был качественным и доступным для наших потребителей, а посещение наших кофеен вызывало позитивные эмоции у наших гостей. Одним из основных приоритетов считаем также качественное сотрудничество с нашими партнерами.

Источник: Ассоциация Ритейлеров Украины

Дело в феноменальной скорости: всего за девять месяцев Luckin Coffee открыла 800 кофеен в 13 городах Китая (чтобы открыть столько же, Starbucks понадобилось больше 12 лет). Небольшие кофейни с простецким дизайном и логотипом в виде оленя заполонили торговые центры, бизнес-кварталы, фуд-корты, в рекламе Luckin Coffee тут же снялись популярные в Китае кинозвёзды. Наконец компания объявила, что уже победила Starbucks по темпам роста и собирается занять место лидера, подвинув американского конкурента. И пока сомневаться в этом не приходится: в июле Luckin Coffee подняла $200 млн инвестиций и довела оценку компании до $1 млрд. Так кофейная компания, которой нет и года, стала единорогом.

«Секрет» разбирается, в чём зерно успеха.

Откуда взялся новичок

Китай — не самая кофейная страна: по сравнению с чаем кофе здесь считается дорогим напитком. Среднестатистический городской житель выпивает всего 20 чашек кофе в год, в 20 раз меньше, чем обычный американец. Но в последнее время тренд меняется. Китайский средний класс растёт, ориентируясь на богатеющих городских жителей и работающих в стране иностранцев, постепенно развивается локальная культура потребления кофе. Рынок кофе растёт на 5–7% в год, а к 2020 году увеличится ещё в полтора раза — до $12 млрд, по данным компании Statista.

Китайцы по-прежнему заказывают в кофейнях в основном напитки на основе молока вроде маття и латте. Но то, что они вообще стали ходить в кофейни, во многом заслуга Starbucks. Прогулка со стаканчиком американского бренда — показатель статуса. На 2016 год Starbucks занимал 59% рынка. Ближайшим конкурентам McDonald’s и Costa оставались незначительные 6% и 4%.

Сеть Luckin Coffee решила разрушить монополию. Стратегия во многом строится на том, чтобы просто насолить конкуренту. Не успев выйти на рынок, Luckin Coffee подала иск к Starbucks, обвинив американского гиганта в недобросовестной конкуренции. Luckin Coffee специально играет на слабых местах Starbucks, делая ставку на услугах, которых нет у конкурента. Например, осуществляет доставку кофе: чашка горячего напитка приезжает к покупателям на дом и в офис, время ожидания — не больше 18 минут. Чтобы обеспечить такую скорость, половина точек Luckin Coffee сегодня работает только на выдачу, а в перспективе компания хотела бы запастись таким же пулом курьеров, как у Alibaba.

Luckin Coffee намеренно уходит от образа классической кофейни: сеть не принимает наличные — купить кофе или снеки можно, скачав приложение компании со встроенным кошельком. Программа проводит оплату, запоминает и анализирует покупки клиента. Вокруг смартфона построена вся работа Luckin Coffee. Если у вас его нет, кофе вы просто не купите.

У китайцев нет привычки начинать день с кофе, поэтому, чтобы заставить их пить больше, в рекламе Luckin Coffee он позиционируется как напиток для общения, а кофейня — как место отдыха с друзьями. По той же причине Luckin Coffee сделала встроенную оплату своих напитков через самый популярный мессенджер Китая WeChat: заказать чашку латте можно параллельно беседе с приятелем, даже не выходя из приложения.

В отличие от Starbucks, Luckin не позиционирует себя компанией для знатоков кофе: судя по опросам покупателей, качество и ассортимент кофе в китайской сети значительно уступает американскому. Зато цены на 25–30% ниже. Например, большой латте стоит 24 юаня и даже с доставкой (6 юаней) обойдётся покупателю дешевле, чем латте от Starbucks, где за ту же чашку нужно заплатить 31 юань. При этом китайский игрок постоянно объявляет крупные акции. После загрузки приложения покупатель автоматически получает одну чашку кофе бесплатно. За каждую подписку на аккаунты компании в соцсетях — ещё по чашке. При покупке двух — третья в подарок, а при покупке пяти — ещё пять. Такими акциями Luckin привлекает компании подростков и офисных сотрудников, которые берут кофе для коллег.

Starbucks всё видит

В то время как Starbucks пренебрегает классической рекламой, предпочитая более аккуратные методы вроде продакт-плейсмента в кино, Luckin привлекает к рекламе местных кинозвёзд: на рекламных постерах они просто держат в руках стаканчики фирменного цвета.

Если Starbucks ставит на локацию и старается открываться в центре и в точках с большим трафиком, то Luckin намеренно не тратится на дорогую аренду: за счёт скидок и акций он перенаправляет потоки клиентов в точки с невыгодной локацией.

В Пекине Lunkin пользуется услугами курьеров из бедных областей Китая: у них нет регистрации, поэтому они готовы работать за бесценок. По мнению игроков рынка, больше всего Starbucks нужно бояться именно доставки Luckin Coffee: она может отобрать клиентов, которым просто лень дойти до кофейни.

В Starbucks уверяют, что не беспокоятся по поводу нового конкурента, а стоило бы: на фоне успеха Luckin в Китае американский игрок перестал расти. Если в прошлом году продажи Starbucks в Китае увеличивались на 7% за квартал, то сегодня этот показатель упал до нуля. Не самые хорошие новости для компании, учитывая, что к 2020 году она обещала сделать Китай своим главным рынком и довести количество кофеен там до 10 000.

Starbucks кривит душой, когда утверждает, что проблем нет. Бывший CEO американской сети и член совета директоров Говард Шульц уже подбил своего приятеля, директора Alibaba Group Джека Ма работать вместе. Шульц хочет, чтобы продукты Starbucks продавались в сервисе по доставки еды Ele.me, которую курирует Alibaba. Так у американской компании появится своя доставка. В конце июля Bloomberg написал, что сеть будет доставлять кофе и булочки в партнёрстве с Alibaba, но Starbucks эту новость пока не комментировал.

Luckin Coffee тут же отреагировала: за два летних месяца сеть открыла ещё 300 точек и к концу года собирается довести их количество до 2000.

Демпинг и новый конкурент

Luckin теперь везде, но переманить постоянных клиентов Starbucks ему всё равно будет сложно. По статистике, большинство покупателей пока не пользуются доставкой, предпочитая покупать кофе с собой или пить его в кофейне. Согласно опросам, вкус кофе и внешний вид кофейни для покупателей важнее, чем невысокая цена, а значит, чтобы закрепиться в будущем, компании стоит улучшить выбор кофе и поработать над дизайном заведений. В компании и сами понимают, что нынешний всплеск популярности может скоро сойти на нет, поэтому собираются открывать больше классических кофеен и расширять меню. Luckin Coffee заявляет, что пока выручка для него второстепенна: бренд хочет добиться такой же высокой клиентской лояльности, как у Starbucks. Но хорошие локации и декор стоят дорого, так что с демпингованием у Luckin дальше могут быть проблемы.

Тем более что на горизонте появился ещё один конкурент: знаменитая своими сладкими кофейными напитками канадская сеть Tim Horton’s (больше 4600 точек по миру) объявила, что в ближайшие годы откроет в Китае 1500 кафетериев.

Автор: Вика Васина

Источник: Секрет фирмы

Вадим Костенко

Портал Delo.ua рассказывает историю создания сети Хінкальня — моно-ресторанов грузинской кухни, основанной в 2014 году львовским бизнесменом Вадимом Костенко. Главная товарная позиция в меню — хинкали.

На 2018 года в сети работает 35 ресторанов, из которых — 6 в Польше и 2в Беларуси. Сеть активно развивается по франшизе. Сейчас готовится к открытию пять ресторанов, три из которых в Украине и по одному заведению в Польше и Литве. Отметим, что в Литве откроется первая Хінкальня. Старт работы запланирован на март.

Первые шаги

Когда-то знакомые пригласили меня в недорогой ресторан грузинской кухни за границей. Формат мне понравился, и я захотел сделать что-то похожее в Украине. Тем не менее, до 2013 года основным моим бизнесом был автомобильный. И именно автомобильный сектор одним из первых почувствовал на себе влияние кризиса. Понадобилось быстро переквалифицироваться и создать такой бизнес, который позволил бы зарабатывать деньги и пережить трудные времена. Отсюда и возникла идея создать Хінкальню.

Можно долго говорить, почему именно грузинская кухня. На тот момент ниша еще была не занята. Была бы свободна японская, я бы в нее подался.

С концепцией я носился с конца 2013 года. Опрашивал знакомых, интересовался мнениями. И вот в разгар революции в феврале 2014 года принял решение арендовать помещение во Львове для первого ресторана. И за две недели нашел его.

Начинал не с чистого листа, ведь были контакты с поставщиками и ремонтниками из предыдущего проекта. Да и друзья смогли посоветовать дизайнера. Первую Хінкальню сделала команда архитектора Марка Савицкого. В апреле 2014 года пришли первые посетители. Стоимость затрат на квадратный метр первого ресторана существенно превышала последующие —  ведь мы экспериментировали с оборудованием и поставщиками. Основные статьи расходов по открытию нового ресторана — строительные работы, коммуникации, оборудование, мебель и посуда, обучение персонала. Порядок цифр зависит от состояния помещения.

Первый успех

Хотя во Львове на тот момент существовало много ресторанов грузинской кухни, моно-ресторанов с акцентом на хинкали не было. Мы выиграли за счет цены– порядка 50-55 центов/штука. Через несколько месяцев взялись за второй ресторан. Помещение нашли размером в 110 кв. м. Отмечу, что первый ресторан очень маленькой площади, около 50 кв. м. Мы учли этот опыт, и стали открывать рестораны побольше. Все последующие рестораны уже открываются в помещениях 100-150 кв. м.

В нашем втором ресторане были созданы элементы дизайна, которые теперь используем практически во всех заведениях. Его мы открыли в октябре 2014 года. Затраты составили $25-30 тыс. В дальнейшем, именно наш второй ресторан стал основой для франчайзинга.

Как пришли к франшизе

Один из гостей нашего первого ресторана захотел стать нашим партнером и купить франшизу. Его настойчивость и заинтересованность подтолкнули команду подойти серьезно к этому вопросу. Мы договорились об эксперименте. Затем началась совместная работа по созданию следующего ресторана и пакета франшизы.

Все вопросы франчайзинга изучили досконально. Основными условиями стали: помещение размером 120 кв. м, которое когда-то было рестораном или заведением общественного питания, а также невысокие цены и высокая проходимость.

Если говорить о стоимости франшизы, то точной формулы нет. Цена рассчитывается из приблизительной финансовой прибыли ресторана за определенный срок. Существуют стартовые затраты на покупку франшизы и ежемесячные платежи на уровне 2% от оборота.

По идее, когда говорим, что город большой, то и прибыли должно быть больше, ведь покупательская способность выше. А на деле оказывается, что показатели в маленьком городке будут такими же, как и в большом. В маленьком городке хороший ресторан пользуется спросом.

Со своей стороны покупателям франшизы мы помогаем с выбором локации. Затем делаем расчет финансовой модели, оцениваем инвестиции, окупаемость и так далее. По каждому проекту представляется персональный менеджер ресторана. Ресторатор самостоятельно ищет персонал. После открытия заведения проводим аудит через месяц и через год.

Согласно нашей концепции, средний чек 120-130 грн. Чистая рентабельность не больше 20-25%. Фудкост в пределах 28%.

Второй важный вопрос — возврат инвестиций. Как правило, окупаемость заведения составляет от одного до полутора лет. Первый франчайзинговый ресторан открылся в Черновцах в апреле 2015 года, ровно через год после официального релиза первой Хiнкальні. Затраты на открытие порядка $25-30 тыс.

Трудности бизнеса

Мы не скрываем своих ошибок и работаем над их исправлением. Первая — ошибка локации. Нам приходилось закрывать рестораны из-за неудачного выбора места. Вторая — неготовность инвесторов к рутине и закрытию операционных вопросов. Открытие и управление заведением — две большие разницы. Нередко инвесторы думают, что можно сидеть дома и все будет само работать. К сожалению, это не так. Существуют обязанности собственника франшизы и ее покупателя. Без правильного взаимодействия успеха не будет.

Что еще? Мы работаем «из под ножа». Все блюда готовятся при госте. Полуфабрикаты отсутствуют. Но при таком подходе испытываем серьезные проблемы с поставщиками отдельных групп товаров, к примеру, телятины.

Выход на внешние рынки

История чем-то схожа с открытием нашего первого франчайзингового ресторана. Одним из наших гостей стал гражданин Польши. Он захаживал к нам во львовский ресторан всей семьей. Ему понравилось то, что мы делаем. И он заинтересовался покупкой франшизы для открытия заведения в Польше.

Со своей стороны клиент интересовался разрешительными документами, а мы изучили покупательскую способность и делали расчеты. Уже в октябре 2015 года появился первый ресторан во Вроцлаве. Затем появились в Кракове, Варшаве. А затем и в Беларуси. Все покупатели франшизы в прошлом граждане Украины.

Стоимость франшизы для иностранного заведения отличается от той, что в Украине, она выше. На цену влияет комплекс факторов, в первую очередь покупательская способность населения.

Что касается окупаемости ресторана за пределами Украины, то она несколько выше — на уровне двух лет.

Планируем открыть в 2018 году 25 ресторанов в Украине, Польше, Беларуси, Молдове и Литве.

Источник: RAU.UA

Тарас Середюк доказал, что успешному ресторатору не обязательно иметь профильное образование. Необходимо просто настойчиво идти к поставленным целям, брать на себя ответственность и экспериментировать. Его бизнес пережил не один экономический кризис. Начавшись с франшизы, он за десять лет превратился в компанию, управляющую 48 ресторанами: MAFIA (33 ресторана), а также шести Casta, двух Georgia, трех Якитория (Харьков), премиального BAO, ресторана украинской кухни Гра з вогнем, и самого стильного бара Харькова — Brilliant Bar. Предприниматели оценивают свою ресторанную империю в 1 млн долларов за ресторан и хотят дальнейшего развития.

В 2018-м предприниматели планируют открыть еще 20 ресторанов, в том числе два совершенно новых ресторанных проекта с вьетнамской и французской кухней. А главным вызовом в 2018 году станет открытие собственного ресторана в Европе.

Тарас Середюк — очень вовлеченный в свое дело собственник, и, хотя ресторанных брендов его компания развивает несколько, прекрасно разбирается в тонкостях каждого проекта. Тарас очень любит говорить о своем бизнесе. Оказывается, причиной выбора именно этой сферы бизнеса стали теплые детские воспоминания о семейных вечерах у бабушки. “Я хочу находится в атмосфере любви и безопасности, в семейном кругу. Другой причины стать ресторатором я не могу вспомнить. У меня три образования и ни одно из них не касается развития ресторанов”, — говорит предприниматель. Он вовлек в бизнес и супругу.

Японская революция

Тарас закончил высшее военное инженерное училище связи. Поэтому его первым бизнесом была мобильная связь. Этому направлению будущий ресторатор отдал более десяти лет — с 1994-го по 2006-й. Но уже в 2003 году Тарас понял, что этот бизнес не станет главным в его жизни.

Наиболее интересным предпринимателю показалось открытие ресторана, поскольку в этом бизнесе сразу понятна сумма вложений. Идею торговать телефонами и конкурировать с бывшими партнерами он отмел с ходу. Предприниматель решил, что лучше всего купить франшизу, что позволит избежать многих ошибок начинающих. И выбрал на тот момент успешный львовский проект Potato house.

Собственники продали ему франшизу за $10 000: по плану инвестиции в открытие заведения в $80 000 должны были приносить $8000 в месяц.

“Я быстро посчитал, что за год отобью инвестиции, и смогу открывать рестораны один за одним. Я уже управлял сетью из 100 магазинов, поэтому мне хотелось масштаба и роста, своего сетевого бизнеса”, — вспоминает Тарас.

Но дела развивались совсем по другому сценарию. В первый ресторан супруги вложили $150 000 и с трудом зарабатывали $2000 — 3000 в месяц. Тарас с Оксаной решили, что виной всему отсутствие опыта, и настойчиво продолжали инвестировать в развитие бизнеса, считая, что сеть будет работать эффективнее. Но только третий ресторан начал приносить хороший результат.

В 2006 году супруги открыли по франчайзингу свою первую Якиторию. Тарас узнал, что Якитория приносит доход в $100 000 в месяц, при инвестициях в открытие $600 000. Развивать бренд решили в Харькове: аналогичные заведения в Киеве открывали другие рестораторы. Покупка франшизы обошлась в $250 000.

С началом работы над этим проектом жизнь бизнесмена изменилась. По сравнению с предыдущим он был более технологичный, более сильный с точки зрения маркетинга, инновационный.

В чем же заключались инновации? До дефолта 1998 года японские рестораны были очень дорогими, средний чек — $100. Чтобы выжить в кризис, владельцы франшизы сделали ставку на японскую технологию бережливого производства и добилась того, что суши с лососем стали стоить $1. Секрет был в особенностях закупки ингредиентов: покупали лосось целиком. Так компания добилась высокой операционной эффективности и низкой себестоимости. За счет небольшой наценки в ресторан вернулись клиенты.

“До Якитории в Украине тоже работали японские рестораны — Сан Тори и Нобу, но они всегда были дорогими — со средним чеком $30-50. Якитория же сделала эту кухню массовой, доступной”, — говорит Тарас. Но тем не менее, это уже был более дорогой сегмент, который и принес первые серьезные успехи. Бизнесмен уже не дотировал рестораны, как было раньше.

Чтобы соответствовать требованиям франшизы, ресторатору пришлось достроить часть помещения — благодаря этому опыту он научился самостоятельно проектировать и открывать заведения, не используя опыт франчайзинговых партнеров.

Вторая Якитория дает оборот сразу $20 000 в месяц и к 2008 году предприниматели открывают третий ресторан под этим брендом.

За пользование торговой маркой Якитории в Харькове и технологические ноу-хау пришлось заплатить большой паушальный взнос. Тем не менее, Тарас уверен, что начинающему ресторатору без франшизы не обойтись: так весь опыт ошибок можно купить за сравнительно небольшие деньги. По его мнению, вероятность успеха нового дела меньше 70%: «Даже у успешных рестораторов 100% усилия дают 50% результата. Работа по франчайзингу была хорошим опытом для того, чтобы начать открывать красивые рестораны с отличным сервисом». Но Середюка уже не устраивали чужие торговые марки, он мечтал о собственной.

Покорение столицы

Первая МAFIA открылась в Харькове — ресторан изначально имел совершенно иную в сравнении с нынешней концепцию. Подразумевался “стебный” формат speakeasy (бар, где незаконно торгуют спиртными напитками), в который можно было попасть, назвав пароль. Бар находился у харьковского горисполкома, и сотрудники учреждения могли попасть в заведение без пароля, но предъявив удостоверение. Концепция напоминала подпольные бары 30-х годов, в меню сделали ставку на алкогольные напитки, а в зале обязательно должен был играть джазбэнд.

Оксана же видела МAFIA «рестораном на морском побережье» с легкой итальянской едой. И это несмотря на то, что объект находился в подвальном помещении в центре Харькова в сотнях километров от моря.

Заведение было достаточно необычно для города, потому что подвалы обычно были темные, а интерьер МAFIA напоминал искусно подсвеченную перламутровую раковину. Чтобы добавить схожести с рестораном на берегу моря, там установили шестиметровый аквариум и паруса, которые наполнялись ветром с помощью специального механизма.

Харьковчане концепцию оценили. После успеха первой МAFIA супруги приняли решение открыть ресторан в Киеве. В конце 2008 года они начали искать площадку. Как рассказывает Тарас, в это время “посыпались” многие ресторанные проекты. Предложили купить уже готовое к открытию место за $300 000, но в процессе переговоров сошлись на цене $100 000.

Отметив интерес украинцев к паназиатской кухне, Тарас и Оксана Середюк открыли в декабре 2012 года первый ресторан паназиатской кухни CASTA на Крещатике.

На тот момент они управляли 21 заведением и уже понимали, что успех приносит только тиражирование проекта, в том числе и с помощью франчайзинга. «Чтобы любая сеть стала привлекательной для франчайзи, одного ресторана недостаточно. Продавать нужно тиражированный успех», — отмечал тогда экс-гендиректор сети ресторанов МAFIA Евгений Резуев.

Первая МAFIA открылась в Харькове — ресторан изначально имел совершенно иную в сравнении с нынешней концепцию. Подразумевался “стебный” формат speakeasy (бар, где незаконно торгуют спиртными напитками), в который можно было попасть, назвав пароль. Бар находился у харьковского горисполкома, и сотрудники учреждения могли попасть в заведение без пароля, но предъявив удостоверение. Концепция напоминала подпольные бары 30-х годов, в меню сделали ставку на алкогольные напитки, а в зале обязательно должен был играть джазбэнд.

Оксана же видела МAFIA «рестораном на морском побережье» с легкой итальянской едой. И это несмотря на то, что объект находился в подвальном помещении в центре Харькова в сотнях километров от моря.

Заведение было достаточно необычно для города, потому что подвалы обычно были темные, а интерьер МAFIA напоминал искусно подсвеченную перламутровую раковину. Чтобы добавить схожести с рестораном на берегу моря, там установили шестиметровый аквариум и паруса, которые наполнялись ветром с помощью специального механизма.

Харьковчане концепцию оценили. После успеха первой МAFIA супруги приняли решение открыть ресторан в Киеве. В конце 2008 года они начали искать площадку. Как рассказывает Тарас, в это время “посыпались” многие ресторанные проекты. Предложили купить уже готовое к открытию место за $300 000, но в процессе переговоров сошлись на цене $100 000.

Отметив интерес украинцев к паназиатской кухне, Тарас и Оксана Середюк открыли в декабре 2012 года первый ресторан паназиатской кухни CASTA на Крещатике.

На тот момент они управляли 21 заведением и уже понимали, что успех приносит только тиражирование проекта, в том числе и с помощью франчайзинга. “Чтобы любая сеть стала привлекательной для франчайзи, одного ресторана недостаточно. Продавать нужно тиражированный успех», — отмечал тогда экс-гендиректор сети ресторанов МAFIA Евгений Резуев.

Другой BAO

Кризис никогда не мешал рестораторам рисковать. Скорее, служил способом мобилизации и финансовых ресурсов, и всей команды. Ресторан BAO открылся в 2016 году. Изначально он задумывался под средний сегмент, но после того как основатели привлекли шеф-повара Эктора Хименес-Браво, амбиции создать лучший ресторан взяли вверх над расчетливостью. Инвестиции составили рекордную для проектов Середюка сумму — 33 млн грн.

Особенностью локации будущего ресторана было то, что там нельзя было открыть МAFIA из-за соседства с другими проектами — Гудвайн, Шоти, Наполи.  К тому же, расположение — недалеко от ТРЦ Гулливер и бизнес-центра Парус — подразумевало, что люди, работающие и живущие в этом районе, готовы платить больше, но за что-то более интересное.

Супруги вдохновлялись лондонским ресторанов HAKKASAN во время гастротура. Его кухня является одним из лучших образцов азиатской, китайской кухни и руководит ею шеф-повар, входящий в топ десять лучших в мире.

Разработку меню ВАО взял на себя Эктор Хименес-Браво, ставший партнером и совладельцем проекта. Несмотря на вдохновение лондонским рестораном HAKKASAN, цели 100% копировать его меню и идею не было, да это было бы и нереально сделать: другой город, ингредиенты, публика и совсем другие чеки. К слову, средняя стоимость заказа в HAKKASAN составляла 100 фунтов. «Риск оправдался: ресторан стал популярен и приносит хороший доход, до срока окупаемости нам остался год», — отмечает собственник.

Трансформация МAFIA

Лето 2017-го стало самым сложным в истории компании. Одной из причин стал отток персонала на заработки. А второй: отток гостей из ресторанов в летний сезон. Помимо этого, выросла аренда, начался ресторанный бум, предприниматели стали активно инвестировать в это направление.

К тому же, не все новые рестораны бизнесмена оказались успешными: примерно половина ресторанов, открытых в прошлом году, отлично работают, четверть — хорошо или удовлетворительно, еще четверть требуют внимания или перезапуска. Но перезапуск не всегда подразумевает под собой обновление концепции: предприниматель анализирует все факторы и иногда решает заменить один ресторан другим. “Это тоже путь, когда одни рестораны будут переделываться в другие проекты. Потому, что люди любят разнообразие и хотят новых эмоций”, — говорит предприниматель.

Последние полтора года сеть обновляет свои самые популярные заведения. “Раньше мы пытались всячески угодить гостю, а сейчас мы сделали обслуживание более легким: делаем официантов экспертами в том, что они продают”, — рассказывает Середюк.

Изменения коснулись и интерьера, теперь предприниматель открывает рестораны, которые не надо будет переделывать каждые пять лет. “Очень сложно, пройдя этап запуска ресторана, выйдя на его окупаемость, заставить себя вкладывать деньги в его обновление, но это необходимо”, — признается бизнесмен.

Инвестиции в концепт обновленной МAFIA составили $800 000, это около $1 200 за квадратный метр. Компания проработала концепт, нашла более дешевых поставщиков, что значительно сократило стоимость вложений для партнеров. Сейчас необходимо около $800 за квадратный метр. При таких инвестициях, используя все инструменты продвижения, рестораны окупаются за 2-3 года и приносят ресторатору до $30 000 в месяц.

[su_custom_gallery source=»media: 5359,5360,5361″ limit=»8″ link=»lightbox» target=»blank» width=»260″ height=»180″ title=»never»]

Кадровый вопрос

Тарас с Оксаной изначально решили не заниматься операционным управлением. В их ведении были стратегии, миссии, новые проекты. Однако последний год они самостоятельно управляют ресторанами. Виной всему кадровые проблемы, которые начались в компании еще в 2014 году, когда прибыльность ресторанов стала падать. “Мы теряли долю рынка, который рос быстрее, чем мы. К тому же мы очень долго и очень тяжело запускали новые проекты — то же обновление МAFIA”, — вспоминает Тарас. Существующая команда все еще гордилась былыми заслугами. В то время как на рынке начали появляться молодые, агрессивные, амбициозные проекты.

Со второго квартала 2017 года в компании нет генерального директора и все функции СЕО выполняют Тарас и Оксана. Основатели не смогли отдать компанию в непроверенные руки во время трансформации.

“Из компании, которая работала в одном сегменте — демократичный casual dining — мы расширяем сегменты, и в связи с этим, особенно в fine dining (ВАО) и в новых МAFIA, многие решения нужно принимать лично”, — отмечает собственник.

Он убежден, что если концептуальное решение принято и идет процесс его реализации, нужно все лично контролировать. МAFIA уже внедрила новую концепцию в Чернигове, Полтаве, Николаеве, Лубнах и в некоторых киевских ресторанах, все франчайзинговые проекты открываются уже в новом дизайне.

Вместе с новыми людьми, которые приходят в его компанию, Тарас разрабатывает стратегию на следующие пять лет и продолжает поиск СЕО. “Заниматься операционным управлением или работать в качестве генерального директора, во-первых, тяжело, а  во-вторых, это дело молодых людей”, — убежден он.

Игра с огнем

Пока идет масштабная реконцепция ресторанов Мафия, собственники продолжают экспериментировать с новыми форматами. Когда начался бум всего украинского, они открыли на Крещатике ресторан Гра з вогнем. Проект представил национальную кухню совсем с иной стороны: вместо стандартных борща и вареников там подавали стейки из отборного украинского мяса, или, к примеру, карпаччо из отечественных составляющих. “Украинская кухня не стала у нас чем-то массовым. Мы попытались сделать ее ресторанной с блюдами, которые нельзя приготовить дома, но я не могу сказать что она очень успешна. Ресторан пока не оправдал наши ожидания по количеству гостей и в деньгах. Мы боремся за то чтобы он каждый месяц был прибыльным”, — отмечает предприниматель. Средний чек колеблется в пределах 600 гривен.

При этом регулярно поступают запросы по франшизе Гра з вогнем. Тарас уверен, что успех этому проекту гарантирован, если привлечь в него сильного шеф-повара. “Такие проекты очень тяжело тиражировать. В Запорожье и во Львове будут больше реагировать на суши, пиццу, чем на сало и борщ. Суши, пицца, утка — это более ресторанная еда и для Запорожья, и для Львова, и для Одессы”, — говорит Середюк.

Вперед, на выход!

В 2018 году Оксана и Тарас планируют открыть от 15 до 20 ресторанов. Это будет как эксперимент с кухнями — добавится ресторан с китайской, вьетнамской кухней, появится еще один грузинский ресторан, так же сеть усилится новыми ресторанами MAFIA в Киеве, Днепре и Харькове. Собственники поменяли стратегию и теперь планируют расширяться за счет партнеров. “Ресторан в другом городе гораздо успешнее, если им занимается местный предприниматель”, — уверен Тарас.

Но одним из самых желаемых проектов для Тараса и Оксаны Середюк в 2018 будет открытие собственного ресторана в Европе. Супруги хотят получить опыт на более развитом рынке, чем киевский.

Причина — желание развиваться, открывать новые города, даже ошибаться, но воплотить идею в жизнь. В Молдавии уже работают два ресторана по франшизе, и будут открыты еще четыре — несколько МAFIA, Casta и Georgia. Скорее, всего Тарас и Оксана откроют ВАО с партнерами в одной из европейских столиц или собственный ресторан в Берлине.

“Никто не гарантирует, что опыт Киева нам поможет там добиться успеха. Все, что мы видели в исполнении украинских предпринимателей, свидетельствует об обратном. Бизнесмен должен знать и понимать все нюансы”, — рассуждает ресторатор. Открытие ресторанов за границей — по словам Середюка, тренд, который начался после Майдана. Но отменными результатами мало кто может похвастаться, так как никто не хотел переезжать — все боролись за свой украинский бизнес. Тарас и Оксана готовы рискнуть в очередной раз.

Источник: RAU.UA

В 2011 году 32-летний Джастин Вулвертон разочаровался в юридической карьере. В свободное от работы время он брал уроки импровизации, изучал работу сценариста и пробовал себя в качестве стендап-комика.

За несколько месяцев он охладел к шоу-бизнесу и обратился к следующему по популярности хобби в Лос-Анджелесе — диетологии. Из-за ограничений в еде Вулвертону отчаянно не хватало сладкого. Бывший юрист никогда особо не интересовался кулинарией, но на сей раз решил во что бы то ни стало придумать здоровое и вкусное лакомство. Он приобрел мороженицу и экспериментировал с рецептами: что-то начало получаться.

Без жира и сахара

Вскоре Вулвертон уже обзванивал независимых производителей. Небольшая фабрика мороженого в Ван-Найсе разрешила ему использовать свое оборудование на выходных. Первая партия мороженого получилась отвратительной. Оказалось, что мороженое — капризный продукт. Чтобы оно замерзало без сахара и жира, нужно было найти верную комбинацию пробиотиков, подсластителей и эмульгаторов. Но найти баланс ингредиентов непросто — эмульгатор, который даст необходимую текстуру, может полностью убить аромат. Вулвертон вернулся к своим исследованиям и разработал более методичный подход, записывая все ингредиенты в блокноте и подбирая пропорции, пока, в конце концов, не нашел сочетание пищевых волокон, гуаровой камеди и молочных белков, которые давали хороший вкус. Чтобы уменьшить количество калорий, он начал взбивать свое мороженое, насыщая его воздухом. Идеальное мороженое получилось через год проб и ошибок.

А еще Вулвертон не знал, что сухой лед, идеальное средство для транспортировки мороженого, превращаясь в газ, становится токсичным, и однажды потерял сознание и чуть не умер — пришлось вызывать скорую помощь. (С его партнером Бутоном потом случилось то же самое. «Надо было тебя предупредить», — сказал Вулвертон).

Вулвертон заплатил графическому дизайнеру $30 тыс. за разработку логотипа и упаковки и потратил более $100 тыс. на закупку сырья, вложив все свои деньги. Он решил назвать бренд Eden Creamery, будто его мороженое — райский продукт, не запятнанный грехом. Но оказалось, что это название уже было зарегистрировано корпорацией Eden Foods. Вулвертону пришлось придумывать новую торговую марку — Halo Top — и заказывать новый логотип.

Путь на полки магазинов

Понемногу бренд проложил себе дорогу на прилавки магазинов здорового питания.

Вскоре Вулвертон получил заказ на 225 упаковок из Whole Foods в Сан-Франциско. В поездке к заказчикам Вулвертона сопровождал приятель-юрист из его баскетбольной лиги, Даг Бутон. Бутон тоже подумывал уйти из юриспруденции; побывав на встрече с Whole Foods и выставке продуктов здорового питания, он тоже загорелся идеями Вулвертона. Друзья стали деловыми партнерами.

Вулвертон остался главным по разработке рецептов, а также маркетингу и финансам. Бутон, получивший диплом по математике и теологии, занялся организацией беспорядочных записей и связей Вулвертона в цепочку поставок и сбыта. С самого начала он нацелился на обычные продуктовые магазины. Но в переговорах с представителями массового рынка Бутон столкнулся с сопротивлением: магазины просто не верили в полезное для здоровья мороженое.

В 2013 году мороженое Halo Top появилось на прилавках Whole Foods еще в трех регионах, а также в ряде небольших сетей. Сеть сбыта Halo Top охватила супермаркеты по всей стране. Вулвертон и Бутон наконец ушли с работы, которая давно перестала быть для них основной.

Увы, в финансовом отношении дела шли не так гладко. В начале 2013 года друзья сумели привлечь $500 тыс. финансирования — инвесторами стали члены семьи, друзья и старые коллеги. Вулвертон и Бутон надеялись, что на эти деньги бизнес успеет встать на ноги. Но чтобы попасть на прилавки новых магазинов, им приходилось поставлять бесплатные пробные партии или  платить специальные взносы — до $150 долларов за каждую разновидность мороженого в каждой торговой точке.

К концу 2015 года им удалось привлечь $1 млн (в них вложились несколько бизнес-ангелов), а остальную сумму основатели собрали на краудфандинговой платформе CircleUp crowdfunding. Этого должно было хватить еще на 16 месяцев. «В принципе, 2016 год стал для нас критическим», — говорит Бутон. Если бы деньги снова кончились, они закрыли бы компанию. «Мы больше не собирались заниматься сбором средств, это слишком больно», — говорит Вулвертон.

Спорт и мороженое

Бутон и Вулвертон обратились к местным звездам фитнеса со значительной аудиторией в Instagram, чтобы предложить им бартер — купоны на мороженое за рекламу. Затем популярный личный тренер из Западного Голливуда, чей тренажерный зал располагался всего в нескольких километрах от квартиры Вулвертона, обнаружил Halo Top и с восторгом рассказывал о своем открытии клиентам — его поражала мысль, что он может съесть полкило  мороженого за ночь и не испытывать чувства вины. Среди клиентов оказался журналист, который увидел в этой истории возможность для гонзо-репортажа. В январе 2016 он опубликовал в GQ колонку, в которой рассказывал, как 10 дней подряд питался исключительно мороженым Halo Top.

Лучшего момента для такого признания нельзя было и пожелать. К тому времени Бутон вывел Halo Top на прилавки почти 5 тыс. продуктовых магазинов по всей стране. Тем временем команда Вулвертона собрала немаленькую аудиторию подписчиков в Instagram и Facebook и выяснила, как использовать платформы для продвижения своего контента и более эффективной целевой рекламы. Публикации в прессе, такие как статья в GQ.com, стали вирусными, и продажи резко подскочили.

За следующие три месяца темпы роста Halo Top удвоились. Продажи увеличивались в среднем на 78% в месяц. Eden Creamery получила первую прибыль, и компания наконец почувствовала себя уверенно.

Покупатели без чувства вины

Все это застало врасплох не только Вулвертона и Бутона, но и супермаркеты. Мороженое разбирали так стремительно, что магазины не успевали пополнять запасы, а Eden Creamery едва справлялась с производством. Компания-производитель упаковки не хотела повышать выпуск продукции для Halo Top за счет других клиентов.

Им удалось изменить даже неписаные законы поведения потребителей. Как правило, люди покупают полкило Ben & Jerry’s или Häagen-Dazs раз в пару недель, чтобы время от времени виновато залезать в морозильник за ложкой-другой. Но полкило Halo Top можно умять за один присест — и не испытывать никаких угрызений совести. Именно к этому покупателей призывает слоган на упаковке: «Остановитесь, когда съедите все».

Приближалось лето 2016 года. Бутон и Вулвертон отчаянно искали способы нарастить производство. Они боялись, что стоит им отстать от спроса, как более крупные конкуренты скопируют их продукт и выдавят их с рынка. Наконец основатели решили рискнуть. Они заключили сделку с DariFill, производителем оборудования для производства мороженого, и обратились к производителям упаковки с предложением: если они запустят новую производственную линию специально для Halo Top, Eden Creamery финансирует закупку оборудования и гарантирует ее полную занятость в обозримом будущем. К лету 2016 года Бутон заключил сделку с двумя из них. Теперь все производство сосредоточено в руках компании, что обеспечивает ей полную свободу действий.

Как следствие, выручка Eden Creamery выросла с $230 тыс. в 2013 году до более чем $100 млн в 2017-м, а общий рост за трехлетний период составил 20944%.

Менее чем через два года непрерывный рост продаж Halo Top привел их к тому, о чем мечтает каждый предприниматель: у них был прибыльный, масштабируемый бизнес, контрольный пакет акций и никаких долгов. «Мой кредитный рейтинг наконец поднялся выше 600», — говорит Вулвертон.

Конкуренты не спят

Они уже начинают ощущать на себе, какими могут быть последствия для тех, кто переходит дорогу гигантам пищевой промышленности. В прошлом году Unilever и Kroger представили собственные марки мороженого со стевией, откровенно скопированные с Halo Top. В ответ Вулвертон и Бутон развернули самую агрессивную стратегию роста. В октябре они представили новую линию мороженого без молочных продуктов. В ноябре новое мороженое появилось в первой из 10 торговых точек. К весне производители намерены добавить новые вкусы. Они хотят не просто обойти конкурентов: их цель — вернуть моду на низкокалорийные лакомства.

Этим летом финансовые медиа сообщили, что учредители наняли Barclays, чтобы выставить компанию на продажу за $2 млрд. Вулвертон и Бутон опровергают эти слухи. Они признают, что вели переговоры с банками и со всех сторон их атакуют частные инвестиционные компании и другие потенциальные покупатели, но пока им слишком нравится то, что они делают, чтобы продавать бизнес. Они открыли в Лос-Анджелесе свой первый фирменный магазин, Halo Top Scoop Shop, и продолжают изобретать новые вкусы как для своего обычного мороженого, так и для новой линии без молочных продуктов.

Основатели Halo Top серьезно относятся к угрозе от конкурентов. Бутон, пользуясь высокими показателями продаж, стремится расширить свой ассортимент в магазинах. Теперь компания предлагает любой торговой точке, готовой продавать их мороженое, бесплатный фирменный морозильник. Одновременно друзья пытаются не пустить на рынок конкурентов: компания заключила примерно с 16 тыс. магазинов эксклюзивные сделки, запрещающие рекламу конкурента в этих магазинах без предварительного согласования с Halo Top.

«Если бы аналоги появились годом раньше, мы могли потерять все», — говорит Бутон, имея в виду более низкий спрос и производственные трудности. Теперь это совсем другая история. «Когда наше мороженое в магазинах лежит рядом с мороженым конкурентов, нашего покупают в два, три, четыре раза больше», — говорит Бутон.

Чтобы не потерять темп, компания наняла семь человек, которые занимаются исключительно тем, что предлагают бесплатное мороженое популярным медиа-персонам, будь то профессионалы, дизайнеры или Мопс Дуг, собака с личным агентом и 3,1 млн подписчиков в Instagram.

В отличие от других брендов, Halo Top не просто сражается за понижение калорийности мороженого. Создатели Halo Top обнаружили себя в центре глубокого философского раскола: кто-то утверждает, что это и не мороженое вовсе, кто-то не может устоять против низкокалорийного лакомства.

В Instagram поиск по ключевым словам «Halo Top» выдаст бесконечные селфи любителей фитнеса с любимым сортом мороженого. В Twitter гораздо больше презрительных высказываний, вроде этого, оставленного пользователем @joshkrugerPHL: «Halo Top — мороженое для тех, кто ненавидит жизнь».

Но Вулвертон — прирожденный маркетолог. Вместо того чтобы бежать от критики, он сознательно поддерживает имидж культового продукта. Недавно компания выпустила пугающий 90-секундный ролик для кинотеатров. Это сатирическая антиутопия, в центре которой — образ клиента, который не ест ничего, кроме мороженого: растерянная пожилая женщина заходит в футуристическую белую комнату и с ужасом узнает, что все, кого она знала, мертвы и теперь ее единственный компаньон на всю оставшуюся жизнь — робот, подающий мороженое. «Кому-то это показалось отвратительным, кто-то пришел в восторг», — говорит Вулвертон.

Разумеется, рецептура тоже очень важна для выживания продукта. Но Вулвертон уверен: если вы хотите стать чем-то большим, чем мимолетное увлечение, нужно сделать себя частью культуры — неважно, в каком смысле. Сильнее всех рискует тот, кто не хочет рисковать.

Автор: БЕРТ ХЕЛМ, колумнист Inc.com

Источник: Inc.

Сотня співвласників

Ідея створення Urban Space 100 належала франківському ресторатору Юрію Филюку. Саме він разом із однодумцями організував платформу «Тепле Місто». Співзасновниками ресторану стала ще сотня меценатів, що профінансували його у рівних частках. Одним із перших кроків до реалізації задуму була  розробка промосайту, де залишили 100 вакантних клітинок. Потім автори ідеї організували прес-конференцію, на якій презентували ініціативу.

Внесок кожного із співвласників склав 1000$. Окрім того, до ініціативи приєдналися різні компанії, які підтримали проект матеріалами та промисловими послугами: окремі будівельні матеріали, дизайн інтер’єру, розпис стіни у ресторані тощо.

Географія і склад засновників ресторану не змінювались  від самого початку. Приблизно половина з них – мешканці Івано-Франківська, ще частина – родом звідси. Проте є й такі, хто ніколи не мав жодного стосунку до міста. Всі вони – не лише ресторатори, підприємці, фінансисти, маркетологи, громадські діячі, є і представники ІТ-сфери,  музиканти, викладачі, журналісти і навіть спортсмен — метальник дисків. Головне, що їх усіх об’єднало, – прагнення до розвитку рідного міста.

[su_custom_gallery source=»media: 4970,4969″ limit=»8″ link=»lightbox» target=»blank» width=»420″ height=»420″]

Громадський простір

Місія закладу – на згенеровані прибутки фінансувати некомерційні громадські ініціативи в  Івано-Франківську. На загальних зборах, що відбуваються чотири рази на рік, співзасновники вирішують, які саме проекти отримають підтримку в рамках ґрантової програми від Urban Space 100.

Ініціатори проекту багато подорожують, тож згодився іноземний досвід. Одним із близьких прототипів франківського закладу став урбаністичний ресторан в Братиславі. Функціональне ж наповнення Urban Space 100 робили відповідно до потреб містян. Окрім ресторанного залу, тут є крамниця із одягом та аксесуарами українських брендів, книгарня, де представлені п’ять вітчизняних видавництв. Заклад також функціонує як громадський простір, надаючи можливість для проведення концертів, дискусій, презентацій. А на початку листопада 2015-го відбувся перший ефір Urban Space Radio, скляна студія якого розташована в ресторані.

Кава як внесок

Відкриття ресторану відбулось наприкінці грудня 2014 року. «Звістка про нього почала поширюватись ще від часу пошуку співзасновників, приміщення та інших організаційних процесів. Уся інформація висвітлювалась та була доступною на Facebook-сторінці проекту. Ці процеси привернули увагу ЗМІ, які самі стали писати про майбутній заклад. Від комерційної реклами проект принципово відмовився»,  — розповідають представники Urban Space 100.

Персонал у ресторан набирали у два етапи. Претенденти мали пройти звичайну співбесіду та асесмент – групове випробування у формі ділової гри. Офіціанти мали знати англійську мову: як мінімум, 1-2 людини на зміну. Нині в Urban Space 100 працює 28 людей. Заклад пропонує смачні та доступні страви, оригінальні, але не надто екзотичні.  «Меню оновлюється кожного сезону, щоб воно залишатись цікавим для відвідувачів. В нашої кухні немає назви, вона не українська, не американська і не французька. Ми подорожуємо, пробуємо, використовуємо локальні інгредієнти і готуємо з любов’ю та хорошим настроєм. Для гостей закладу важливо, що вони не просто п’ють каву чи обідають, а цим самим підтримують розвиток Івано-Франківська»,  —   кажуть тут.

Ресторан дружній до чотирьохлапих. Фото: www.facebook.com/urbanspace100

Візки, АТОвці і реставрація

Ресторан став прибутковим від першого кварталу свого існування та почав підтримувати проекти, кількість яких із кожним роком зростає.

Так, у лютому 2017-го, наприклад, кошти отримав проект «Поставити на колеса» —  ініціатива із ремонту візків для людей з інвалідністю. Результатом стало відновлення ходової частини 11 візків у двох лікарнях міста. У березні-травні завдяки фінансовій підтримці соціального підприємства реалізували ініціативу «Teddy Bear Hospital». Студенти-медики провели серію тренінгів та форумів, зокрема у дитсадках, під час яких в ігровій формі допомагали дітям зрозуміти, що на них чекає під час лікарських маніпуляцій. А у травні за підтримки Urban Space 100 відбувся День вуличної музики.

Нині ж триває реалізація проектів із створення соціального центру для учасників АТО та їх сімей, облаштування студентського коворкінг-простору із вільним доступом, реставрації двох старовинних дверей в історичному центрі міста. Подати ініціативу на розгляд співвласників ресторану можна, заповнивши відповідну заявку.

[su_custom_gallery source=»media: 4985,4984,4983,4982″ limit=»8″ link=»lightbox» target=»blank» width=»200″ height=»180″]

Без релігії і політики

Івано-франківський Urban Space 100 став не просто рестораном, але і мистецьким простором, майданчиком для обміну ідеями – такою була початкова задумка. Вже на його відкритті тут відбулась панельна дискусія на тему «Як розвивати громадський простір?», а пізніше у закладі виступив гурт «Zapaska» — інді-поп дует із Кам’янця-Подільского.

Нині тут на безоплатній основі проходить близько 30 заходів на місяць. Таким чином, у активних і небайдужих є можливість заявити про себе, представити усім зацікавленим ідею, проект. Щодо формату, то обмежень немає – це може бути як публічна дискусія або перегляд фільму, так і концерт чи навіть танцювальний батл. Проте певні табу усе ж існують – тут не проводять подій, які пов’язані з релігією, політикою, мають дискримінаційний характер, є комерційною рекламою. Також не можна обмежувати вхід (а він завжди безоплатний) для певної групи людей. У ресторані кажуть, що події лише відфільтровують, а не ініціюють їх самі.

Похід на Київ

Наразі платформа «Тепле Місто» працює над відкриттям закладів мережі Urban Space в інших містах. Так, у березні оголосили про старт кампанії Urban Space 500  у Києві. Співвласниками цього соціального підприємства мають стати 500 меценатів, які безповоротно вкладуть у проект по 1000 доларів. 80% прибутку спрямовуватимуть на громадські некомерційні проекти для столиці. Urban Space 500 стане першим простором, відкритим за прототипом та соціальною франшизою від вже успішного Urban Space 100. За соціальну складову закладу відповідатимуть ГО «Інша Освіта» разом з платформою «Тепле Місто», а за ресторанний менеджмент — «DRUZI Cafe & Bar».  Для київського проекту наразі залучають співзасновників. А от «базу» вже знайшли – нещодавно заклад виграв аукціон на оренду приміщення на вулиці Бориса Грінченка.

Тільки цифри

• У 2015 році було підтримано 5 проектів на суму 67 тис. грн., а вже у 2016-му – 26 на суму 430 тис. грн. На цьогорічних жовтневих зборах отримали добро ще 11 проектів загальним кошторисом 299 718 грн.
• За 2015 рік ресторан відвідали близько 93 тис. гостей, минулоріч –  більше 116 тис.

Галина Єрмоленко

Джерело: Uamarket.info