Более 70 участников конференции, в том числе около 50 маркетинг-директоров и маркетинг-менеджеров украинских ТРЦ знакомились с практическими кейсами, инновационными подходами, эффективными инструментами, дискутировали и делились опытом.  Артем Шлапак, руководитель Malls Club и Retail Platforma, рассказал, что особенностью конференции этого года стал подход спикеров к подготовке докладов: «Мы попросили спикеров смиксовать теорию, кейсы и рекомендации о том, что можно дополнительно почитать, на кого подписаться в социальных сетях для прокачки маркетинговых скилов и вдохновения».

Наталья Дмитренко в мастер-классе «Маркетинговая стратегия и KPI: как их поженить» рассказала о принципах, подходах и политиках, которые команда Arricano использует для создания маркетинговых стратегий компании и объектов, торгово-развлекательных комплексов «Проспект», РайON, City Mall и «Солнечная Галерея», а также о метриках измерения эффективности различных маркетинговых инструментов и стратегических life hacks. Среди инновационных подходов, которые практикуют в компании, Наталья выделила такие как ориентированность маркетинговых активностей на товарооборот арендаторов, вовлеченность партнеров в совместные кампании, измерение степени влияния пиар-коммуникаций на модель поведения потребителей (онлайн) и дальнейшую конверсию (офлайн), а также контроль диджитальных показателей торговых центров (охваты, количество подписчиков) и креативную составляющую единой коммуникационной линии для каждого объекта.

Спикер остановилась на ключевых стратегических особенностях для актуального маркетинга ТРЦ:

• Позиционирование объекта определяет его внутреннее наполнение и внешние проявления, его прошлое, настоящее и будущее.

Маркетинговая стратегия для объекта торговой недвижимости начинается задолго до того, как открывается объект. Ещё на этапе  разработки концепции и подбора операторов необходимо понимание, насколько сопоставимы позиционирование объекта и каждого потенциального арендатора, насколько совпадают их целевые аудитории. Выбор тех партнеров, у которых позиционирование сопоставимо, — это основа для взаимного усиления. Исходя из этих и других параметров маркетинговая стратегия не только определяет коммуникационные каналы и тактики, но и проектирует дальнейшие совместные действия с партнёрами.

• Совместные кампании арендатора и арендодателя усиливают каждого.

Неверно полагать, что маркетинг торгового центра может быть эффективным без учета маркетинговых активностей арендаторов. Постоянный мониторинг активностей друг друга для совместных кампаний и коллабораций делают общий бизнес сильнее, удовлетворяют интересы двух типов ЦА — и В2С, и В2В, усиливают позицию и укрепляют репутацию каждого из партнеров.

• Создание культуры бренда – одна из фундаментальных задач маркетинга.

Одна из недооценённых функций, выполняемых маркетингом, заложена в стратегии для объекта коммерческой недвижимости — это создание определенной культуры бренда. Такие неосязаемые, на первый взгляд, факторы, как стиль коммуникации, визуальный образ бренда, тональность становятся основанием для внимания «своей аудитории» и поводом для встречной коммуникации — они привлекательны и понятны определенным сегментам ЦА и, как следствие, поддерживаются ими. Соответственно, работа, взаимодействие  с ними строится более эффективно, повышается лояльность.

«Благодаря насыщенной программе, в конференции приняли участие представители самых разных молов: торговых, торгово-развлекательных и специализированных, столичных и региональных, крупных и маленьких», — отметил Артем Шлапак.  Также, он обратил внимание, что география конференции в этом году расширилась: столица представлена ТРЦ Gulliver, «Проспект», РайON, «Караван», River Mall, «Аладдин», «Пирамида», «Метроград», «Метрополис», Globus, Smart Plaza Obolon; Одесса — City Center, Винница — Sky Park, «Мегамолл»; Запорожье — City Mall, «Аврора»; Харьков – «Караван», «Французский бульвар», «Аве Плаза», Днепр – «Мост-сити», «Караван», «Олимпия», «Терра»; Львов — Forum Lviv, Victoria Gardens, Кривой Рог –«Солнечная Галерея», Ровно – «Екватор», «Злата Плаза», Тернополь – «Подоляни».

«В следующем году мы планируем достичь не меньшей вовлеченности и со стороны ритейлеров, ведь все больше маркетинговых процессов требует равноценного участия арендаторов и арендодателей», — поделился планами руководитель Malls Club и Retail Platforma.

24 июля в Одессе на Ришельевской, 9 а официально начинает работу необычное для Южной Пальмиры заведение с интригующим названием — «Городской рынок еды». Уникальное пространство площадью 1200 м, в котором уместились 13 кафе, 6 баров и площадка для вечеринок и концертов работало в тестовом режиме только с 19 июля, но уже создало ажиотаж вокруг себя. Чем именно данный формат отличается от традиционных фуд-кортов торговых центров, что в нем можно найти и что ожидает проект в будущем, в блиц-интервью RAU рассказал маркетинг-директор Городского рынка еды Виктор Шолошенко.

— В чем уникальность проекта?

— Городской рынок еды — это своего рода гибрид европейских рынков с кафе и фуд-кортами в торговых центрах, только здесь еще будут проходить концерты и вечеринки. Но если обычно фуд-корты — это преимущественно фаст-фуд, то на «рынке», помимо классического меню, а также пиццы, приготовленной в печи на дровах, и хот-догов, можно найти, например, «Грильовню» и поесть мяса, поджаренное на дровах, или «Свинью на сене» и угоститься свиными ребрами из шестиметровой коптильни. Также здесь есть проект гастролавки, который называется «Черноморка». В ней можно выбрать местную, свежую рыбу и тебе ее приготовят. Это то, чего на фуд-кортах ТРЦ никогда не будет.

— Количество кафе и баров будет увеличиваться?

— Нет, оно уже зафиксировано в проекте. Больше строить негде. Но, как и в любом торговом центре, возможна ротация арендаторов. Будет зависеть от того, кто как себя проявит и сможет ли завоевать потребителей.

Мы рассчитываем исключить внутреннюю конкуренцию, ведь у каждого заведения свой формат и своя кухня, — таким образом они создают синергию.

Это уникальный формат, когда человек или компания может взять в одном месте, например, пиццу, свежую рыбу и вино, а также крафтовое пиво или, скажем, шашлыки. Ни одно кафе не может себе этого позволить. А здесь каждое из заведений специализируется на чем-то своем. При этом проект свободно может конкурировать со стрит-фудом. Одно дело есть шаурму на улице, совсем другое — в закрытом, кондиционированном, с хорошей вентиляцией заведении и с приятной музыкой. К тому же, комфорт в Городском рынке еды не будет зависеть от погоды или сезона.

— На кого рассчитан проект?

— У нас есть две категории клиентов — «дневной рынок» для тех, кто приходит сюда поесть, и «ночной рынок» для тех, кто приходит на вечеринки, чтобы выпить и потанцевать.

— Это будет единичный проект или планируете еще что-то подобное?

— Этот проект подлежит масштабированию. Его можно открывать в разных городах, но пока мы «допиливаем» сам формат, потому что в чистом виде его не существует, только различные прототипы старых европейских рынков. Как только сформируем, будем думать, что делать дальше.

— Расскажите об источнике инвестирования проекта.

— Проект разработан компанией Cooper Group одесского ресторатора Алекс Купер. У него уже есть пять собственных заведений, в которые входят Молодость, Cooper Burgers, Givi to me и МАО. Все они находятся в одном квартале на углу дома на Греческой/Ришельевской, построенного в 1912 году, к которому теперь присоединился и Городской рынок еды.

Мы планируем сделать его обязательной к посещению туристической точкой Одессы.

— Как планируете продвигать проект?

— Пока рекламируется на радио и путем продвижения концертов, которые планируются в ближайшее время. Но основой продвижение будет Digital — социальные сети. Также ставку делаем на «сарафанное радио».

— Когда ждать официального открытия «рынка»?

— Мы открылись 19 числа, но в свободном доступе гости смогут попасть только с понедельника, 24 июля. Сейчас проходит бета-тестирование рынка. В эти дни мы открыты только для узкого круга людей и друзей. Мы набрали группу из 1 000 человек, которая получила купоны по 100 грн. На этих людях заведения проверяют свои кухни и систему обслуживания, а мы получаем качественный фидбек.

Весь одесский Facebook уже пишет про Городской рынок еды — мало кто в нем был, но все уже хотят в него попасть.

Автор — Николай Маранчак,
Журналист/SMM Ассоциации ритейлеров Украины

Источник: rau.ua

Сколько стоит открыть кофейню?

От $250 до $1300 на квадратный метр. Все зависит от формата, площади, оборудования, с которым вы хотите работать. Сумма определяется множеством других факторов. Можно, к примеру, взять кофеварку и кофемолку в аренду под кофе, разместиться на двух квадратных метрах и работать. Или же взять 100 квадратов помещения, сделать дорогой ремонт, поставить La Marzocco и, понятное дело, бюджет будет совершенно другой. Я знаю множество людей, которые начинали свое дело практически без стартового капитала и достигли успеха.

Какой срок окупаемости кофейни?

Тут все зависит от размера бизнеса и суммы инвестиций. У небольшой кофейни с минимум инвестиций это может быть полгода, у крупной — два года и более.

Как правильно выбрать место для заведения?

Место должно соответствовать формату. Часто место определяет характер аудитории, влияет на поток гостей. Например, есть кофейни-сателлиты у крупных офисных центров, которым достаточно аудитории их офисов. Есть кофейни, 90% аудитории которых составляют люди, заходящие за чашкой кофе по пути, но не готовые специально за ней приехать. В некоторые же места гость готов добираться с другого конца города. Важно понимать, какую кофейню хотите вы и уже, исходя из этого, выбирать место.

На что, прежде всего, нужно обратить внимание?

На все сразу. Мелочей не бывает. Для начала важно четко понимать, что вы делаете, это существенно сократит статью «непредвиденные расходы». Можно выбрать идеальное помещение, но не дочитать договор аренды, и через полгода получить пересмотр условий. Или плохо продумать бизнес-процессы и столкнуться с тем, что списание влияет на доходность значительно больше, чем ожидалось. Или что для того, чтобы иметь более выгодные закупочные условия, нужно значительно больше оборотных средств. Чем больше моментов вы учтете на этапе планирования, тем легче будет после запуска.

Присутствует ли сезонность в этом сегменте?

Как и во всем ресторанном бизнесе, летом и в январе, как правило, есть ощутимый спад. Декабрь — всегда пиковый месяц по количеству клиентов.

Насколько важен маркетинг и пиар? Как получить первых клиентов?

Все зависит от формата. Например, Peaberry на Братской — кофейня районного типа. Подавляющая часть наших гостей — это наши соседи и люди, которые рядом работают. Они ходят к нам каждый день, многие по несколько раз в день. И так по несколько лет. Основное наше продвижение — это word of mouth, то есть из уст в уста, по рекомендации.

С Peaberry на Круглоуниверситетской немного другая история. Тут кофейня расположена в стенах учебного центра, она плохо заметна с улицы, и наша задача рассказать людям вокруг, что мы тут есть, мы совсем рядом, и у нас вкусно. Мы не нанимали промоутеров, не печатали флаера тысячами, мы просто сами ходили и рассказывали людям, вышедшим подышать воздухом из соседних офисных зданий, о том, что мы открыты. Важно, что мы делали это самостоятельно, они видели людей, которые фанатично любят кофе, а значит готовят его действительно хорошо, и зовут к себе в гости, а не просто в очередную кофейню, которых сотни в этом районе. Мы работаем там третий месяц, а гостей «с улицы» уже больше, чем клиентов образовательного центра.

Можете дать несколько советов по привлечению первых клиентов.

Не забудьте пригласить всех своих друзей и родных. Они ваши самые лояльные первые гости, и с ходу подскажут вам, все что нужно доработать. Очень важна коммуникация с улицы, если вас будет хорошо заметно, это существенно увеличит количество желающих познакомится с новым местом. Также на первом этапе сильно выручит план различных мероприятий, различных мастер-классов митапов и прочих встреч. Они не только обеспечат вам более стабильную доходность, но и позволят познакомить с новой кофейней большее количество людей.

Есть ли у вас опыт использования digital marketing, в первую очередь социальных сетей?

Сама я выходец из коммуникационной сферы, поэтому с уверенностью могу сказать, что инструменты digital marketing это хорошая, рабочая штука. Особенно с нынешними возможностями геолокации. Но так сложилось, что для продвижения кофеен мы их пока не использовали. Начнем, как только появится свободный ресурс.

Формирование меню заведения. Как определяли, что в нем должно быть, а чего — не должно?

При открытии мы делали основной акцент на кофе. Мы предлагали широкий ассортимент кофейных напитков разного способа приготовления, из разных сортов и купажей. У нас был некий симбиоз эспрессо бара и брю бара, классики и альтернативных способов заваривания. Десертов же практически не было, несколько видов печенья, и все. Но гостям этого было явно недостаточно, поэтому появились пироги и прочие десерты.

Чтобы готовить ланчи, к примеру, уже нужна минимальная кухня, которой у нас нет. Да и это бы уже противоречило формату.

В кофейне должно пахнуть кофе, а не едой.

В любом случае, даже если вы немного промахнетесь с форматом, гости быстро вам подскажут, в каком направлении двигаться.

Какой сейчас средний размер чека в заведении?

У нас основная покупка — это чашка кофе, только каждый второй гость берет десерт. Цены весьма демократичны, поэтому средний чек порядка 50 грн.

Ощущаете ли конкуренцию? Насколько динамично развивает сегмент кофеен? Много ли точек открывается?

Рынок очень динамичен. Открывается много новых заведений. Гости кофеен становятся более требовательными к напитку, который получают. Уровень кофейной культуры растет очень быстро. Мне сложно оценить меняется ли емкость рынка. Но с уверенностью можно сказать, что сегмент кофеен, работающих на качественном свежеобжаренном кофе и имеющих высокую культуру приготовления напитка, еще не насыщен. Но это вопрос весьма недолгого времени.

Не думали о франчайзенге? Возможно, так проще входить в бизнес?

Мне сложно судить. Франчайзинг удобен тем, кто не имеет собственного виденья и хочет получить готовую бизнес-модель с отработанными процессами. Когда хочешь создать что-то особенное, франчайзинг — плохой вариант.

Где покупаете сырье (кофе)? Это уже обжаренные зерна?

Мы работаем с кофе свежей обжарки киевских и львовских обжарщиков. Четыре года назад, когда открывалась первая наша кофейня, было сложно найти партнера, который обеспечит постоянное качество и хороший ассортимент сортов в зерне peaberry. Сейчас же их более чем достаточно. Так что мы имеем возможность постоянно радовать наших гостей чем-то новым.

Какие напитки пользуются наибольшей популярностью у киевлян?

Американо с молоком и капучино по статистике остаются лидерами. По крайней мере у нас в кофейнях. Интересно, что мы предлагаем выбирать сорт кофе, на котором будет приготовлен напиток. Но большинство людей отдают выбор на откуп бариста или ограничиваются просто сказав, что предпочитают сбалансированный вкус или, скажем, с более выраженной кислинкой. Мало кто закапывается в сорта и получает удовольствие от выбора. Такие гости как правило предпочтут пуровер напитку на основе эспрессо.

Нужно ли получать лицензию или какое-то разрешение от госорганов?

Мы получали разрешение санитарно-эпидемиологической и пожарной служб. Можно также получить лицензию на продажу алкогольных напитков.

Персонал? Сложно ли найти хорошего бариста?

Да. Можно встретить человека, который готовит кофе более 5 лет, и при этом его капучино с пористой пеной, а латте перегрет. Переучить очень сложно, не просто разорвать нейронные связи, которые так долго и старательно выстраивались в голове. Но, может прийти и парень, который работает полтора года, и безошибочно на глаз определяет оптимальный помол, и молоко в напитках у него будет сладковатое и идеальное по текстуре. Откровенно говоря, мне кажется, что это своего рода талант. Наверно, как и в любой профессии. Плюс, не стоит забывать, что важны и чисто человеческие качества. Мы очень щепетильны в этом вопросе, хочется каждый день иметь дело с людьми, которым комфортно с друг другом. Как правило, если кто-то присоединяется к нашей небольшой команде, то это всерьез и надолго.

Источник: delo.ua

© delo.ua

Одна из крупнейших в мире сетей ресторанов быстрого питания McDonald’s уже давно и успешно развивается по франшизе. Из 34 000 заведений корпорации в мире по системе франчайзинга работают около 85% всех ресторанов. В Украине же количество заведений сети приближается к отметке 80, однако все они напрямую управляются украинской «дочкой» корпорации. Любопытно, что еще в 2012 году руководство McDonald’s в Украине заявляло о планах в последующие три-четыре года развиваться и за счет привлечения партнеров. В интервью RAU коммерческий директор McDonald’s в Украине Евгений Кочетов рассказал о том, почему компания так и не начала продавать франшизу, в каких городах будут открываться новые рестораны в ближайшие годы, а также о том, как изменилась посещаемость ресторанов в период кризиса.

Работа на перспективу

 — Расскажите о планах развития McDonald’s в Украине.

— В следующем году исполнится уже 20 лет, как McDonald’s работает в Украине. За это время наши рестораны появились в большинстве крупных городов и мы намерены продолжать развитие сети. Это касается как открытия новых ресторанов, так и реконструкции уже работающих. В частности, в этом году в Киеве мы открыли два новых ресторана (на Окружной дороге и рядом с Южным вокзалом). Сейчас в процессе строительства еще один ресторан, планируем его открыть до конца года. Также была завершена реконструкция McDonald’s на Почтовой площади и возле метро Дарница в столице. А уже в сентябре начался ремоделинг наших ресторанов в Запорожье и Львове.

Если посмотреть историю открытий ресторанов за последние шесть лет, то, как правило, компания открывала два-четыре ресторана в год. Где-то в таком темпе мы продолжим развитие и в 2017 году.

— Сколько ресторанов планируете обновить в следующем году?

— В 2017 году планируем обновить от двух до четырех McDonald’s. В процессе реконструкции меняем дизайн, интерьер и экстерьер, расширяем зал и McDrive, делаем рестораны более современными и удобными для посетителей, а также комфортными для сотрудников.

— Какие города рассматриваете для открытия новых ресторанов?

— Сейчас рассматриваем Киев, Одессу, Львов. Видим, что и покупательская способность, и насыщенность ресторанами в этих городах позволяет развиваться. К примеру, во Львове у нас пять ресторанов, в Одессе — семь, а в Харькове — девять, в Днепре – восемь, хотя в целом эти города по своему потенциалу равнозначные. Но это абсолютно не значит, что другие города закрыты для нас.

— Ходили слухи, что и в Белой Церкви ищете помещение для открытия.

— В данный момент мы изучаем Белую Церковь: рассматриваем помещения, смотрим на инвестиционную составляющую, на покупательскую способность жителей города. Приглядываемся и к Луцку, и Ивано-Франковску, и Черновцам. Но это не означает, что скоро там появятся McDonald’s. В ближайшие 2-3 года, как я уже сказал, будем ориентироваться на Одессу, Киев, Львов и, возможно, Харьков. Это связано исключительно с экономической составляющей. Причем не только с возможностями города, но и компании. В городах, где уже присутствует McDonald’s, нам проще и дешевле открывать новые заведения: уже налажена логистика, есть ресторан, в котором можно обучить персонал, быстро сформировать штат и решить другие вопросы операционного плана. Если же выходить в новый регион, необходимо найти сотрудников среди местных жителей и обучить их в ресторанах в других городах, перевезти менеджмент, забрать на время опытных работников, кроме того, необходимо налаживать новые маршруты поставок, а это автоматически добавляет к затратам около 1,5%. Все это существенно усложняет для нас открытие ресторана в новом городе.

— Открытие в новых ТРЦ, которые планируются к вводу в эксплуатацию в ближайшие годы, не рассматриваете?

— Приоритетным для нас является формат отдельно стоящего ресторана с удобным подъездом, стоянкой для гостей и так далее – так называемый классический ресторан McDonald’s. Однако качественные и удобные для посетителей ТРЦ также рассматриваются как площадки для открытия ресторанов. На данный момент мы находимся на этапе переговоров с несколькими торговыми центрами. Но пока никаких конкретных договоренностей нет. Идут переговоры.

— Сколько вкладываете в открытие одного ресторана?

— Зависит от формата ресторана, от того, принадлежит помещение компании, или арендуемое, и многих других факторов. В среднем, инвестируем до $1 млн в объект на фуд-корте или $1,2-2,5 млн в ресторан в отдельном здании с McDrive’ом. Инвестиции в реконструкцию также разные – от $700 000 до почти $2,5 млн. Сумма практически соответствует сумме строительства нового ресторана, так как во время реконструкции мы стараемся сделать ультрасовременный объект со всеми энергоэффективными технологиями, наиболее удобными помещениями для работников, всеми возможными дополнительными точками продаж (Экспресс окно, McDrive), комнатой для Дней Рождений и т.д. К примеру, в реконструкцию ресторана возле Одесского вокзала мы вложили $2,5 млн, потому что сделали из одноэтажного здания двухэтажное.

— Какой средний срок окупаемости ресторанов McDonald’s в Украине?

— Могу сказать, что за 20 лет работы в Украине все рестораны окупились. А сроки зависят от локации, от потоков посетителей, от наших ожиданий. Иногда мы готовы зайти на локацию с длительной окупаемостью – даже в 20 лет, если понимаем, что эта локация будет перспективной в будущем. Зачастую перспективные локации окупаются быстрее ожидаемого, но бывает и наоборот: рассчитываем, что ресторан окупится за три года, а получается намного дольше.

Также могу отметить, что срок окупаемости ресторанов McDonald’s — не средняя цифра по ресторанному рынку в Украине. Очень часто, разговаривая с коллегами по ресторанному бизнесу, приходится слышать мнение, что ресторан должен окупиться максимум за 2-3 года. Компания могла бы достигнуть таких результатов повышая цены, сокращая издержки, экономя на сотрудниках и клиентах. Но это не в наших правилах. Мы работаем на долгосрочный успех, «в долгую».

Особенности управления

— Большинство ресторанов McDonald’s в мире открыты по франшизе. В Украине не планируете развивать франчайзинговую сеть?

— В корпорации работает 34 000 ресторанов по всему миру, около 15% из которых управляет непосредственно корпорация, включая 79 ресторанов в Украине. И на данный момент компания в Украине эффективно работает именно так — в такой структуре, с таким менеджментом. Поэтому пока франшиза в Украине не рассматривается. Также нужно помнить, что для того, чтобы развиваться по франшизе, требуется выполнение определенных условий, в том числе юридических.

— Как изменились показатели работы ресторанов в Украине в 2015-2016 годах – посещаемость, средний чек, видите ли положительную динамику продаж?

— Посещаемость ресторанов растет и украинские заведения McDonald’s по-прежнему остаются одними из лидеров по этому показателю в мире. Поэтому чувствуем себя достаточно уверенно. Если бы работали неэффективно или наблюдали плохую динамику, то не открывали бы новые рестораны ежегодно. Текущий год также успешный, развиваемся.

— Насколько успешным оказалось развитие McCafe в ресторанах? Нет планов выходить с этим проектом за пределы ресторанов McDonald’s?

— McCafe – своеобразный магазин в магазине. Ведь все понимают, что McDonald’s работает в бургерном бизнесе и это наше главное направление. В свою очередь, McCafe — приятное дополнение для посетителей, любящих более уединенную обстановку, желающих насладиться кофе, который сделан специально для них, заказать десерты. И, хотя McCafe не основной наш бизнес, у него очень хорошая концепция.

Что касается дальнейшего развития этого проекта, то опыт других стран подсказывает, что открытие McCafe за пределами McDonald’s не всегда эффективно. Поэтому мы ориентируемся на открытие в McDonald’s, там, где это позволяет площадь ресторана, и где к нему будет наибольший интерес посетителей.

В Украине сейчас работает 15 McCafe, проект нравится и нам, и нашим гостям, поэтому, несомненно, развивать его будем и в дальнейшем.

— Можете озвучить долю продаж через McCafe в общем обороте ресторанов?

— В тех ресторанах, где работает McCafe, этот бизнес занимает порядка 6% по продажам в общем бизнесе.

— А какая доля продаж у McDrive?

— Продажи через McDrive более существенны – около 40% от общего оборота ресторана. Считаю, что McDrive – очень серьезное преимущество McDonald’s. Начиная с 2009 года, компания модернизировала McDrive, инвестировав по всей стране миллионы долларов в улучшение системы работы McDrive. И мы продолжаем постоянно совершенствовать его работу и качество обслуживания водителей. Также везде, где это физически возможно, расширяем McDrive до двух полос, чтобы увеличить пропускную способность и скорость обслуживания.

— Помимо открытия и реконструкции ресторанов, куда еще вкладываете средства и в каком объеме?

— McDonald’s ежегодно инвестирует в развитие сети в Украине $8-12 млн, это капитальные инвестиции (новые рестораны, реконструкции и т.п.). Много средств инвестируем в обучение сотрудников. В 2015 году направили на обучение около 20 млн грн и в 2016 году будет примерно столько же. Также инвестируем в проекты, повышающие эффективность работы, в инновационные проекты, в IT-инфраструктуру. Например, в новых ресторанах на кухне установлено порядка 25 мониторов. Информация на мониторах помогает сотрудникам в работе, поскольку интенсивность работы на кухне и сервисе у нас достаточно высокая.

Помимо инвестиций в оборудование и персонал, вкладываем и в развитие общества. Все наши благотворительные программы – это миллионы гривен ежегодно. За последние 10 лет в Украине на благотворительность потратили около 27 млн грн. И это только на национальном уровне, не учитывая инициатив отдельно взятых ресторанов.

— Сколько ресторанов пришлось закрыть из-за аннексии Крыма и боевых действий на востоке Украины? Что случилось с активами, и в какую сумму оцениваете потери?

— В общей сложности нам пришлось закрыть восемь ресторанов. В Крыму у нас работало три заведения: один на арендованных площадях и два собственных объекта. Ресторан в арендованном помещении закрыли. Два других ресторана законсервировали.

— Планируете продать эти помещения?

— Пока конкретных планов у нас нет.

— Решение уходить из Крыма принималось в центральном офисе в США?

— Нет, это решение принималось в Киеве. Когда мы поняли, что дальнейшая работа там небезопасна как для посетителей и сотрудников, так и для партнеров и поставщиков, то приняли решение закрыть рестораны.

— Из-за войны на востоке и проблем в экономике страны многие международные компании приостановили развитие в Украине. ВMcDonald’s не рассматривали такую возможность?

— В Украине McDonald’s почти 20 лет и видел много разных кризисов. Не скажу, что всегда было просто, но мы всегда продолжали работать и развиваться – в какой-то период быстрее, в какой- то снижали темпы развития, но никогда не останавливались.

Удержать клиента

— Многие ритейлеры после существенного скачка курса валют пытались сдерживать цены, чтобы не допустить существенного падения продаж. Какой была ценовая политика McDonald’s Украина в периоды существенной девальвации национальной валюты?

— Наша ценовая стратегия не меняется уже многие годы. Анализируем покупательскую способность, инфляцию, рынок Украины, но при этом ориентируемся на долгосрочное развитие, а не на сиюминутную выгоду. Прекрасно понимаем, что если поднимать цены в соответствии с ростом затрат, то многие потребители могут отказаться от посещения наших ресторанов. Поэтому в вопросе повышения цен мы вели себя крайне осторожно и зачастую в убыток себе не компенсировали рост затрат. Сейчас, учитывая положительную динамику посещаемости, можно сделать вывод, что такой подход был оправдан и наши посетители оценили то, что в сложные времена мы сдерживали цены.

— Как выросли цены в ресторанах McDonald’s в период наибольшей турбулентности в 2014-15 годах?

— Сложно говорить об общих цифрах, потому что у нас есть продукты, на которые цены выросли, а есть те, цена на которые не менялась уже год. Также есть набор продуктов (бургер, картофель и напиток), на которые, еще начиная с докризисного времени, даем скидку 20%. В целом, пытаемся управлять своим product mix таким образом, чтобы все наши посетители могли найти в ресторане качественный продукт по приемлемой цене.

— Насколько McDonald’s Украина зависим от импортного сырья?

— Сейчас 70% наших поставщиков – это локальные компании. Согласно нашей стратегии, развиваем локальных производителей, чтобы они соответствовали всем требованиям по качеству и безопасности, по стабильности поставок, по социальной ответственности, по всем стандартам ведения бизнеса. Также ранее все оборудование, интерьерные материалы поставлялись из-за рубежа. А уже сейчас часть материалов нам поставляют украинские компании.

В Украине многие компании хотят стать поставщиком McDonald’s, но, к сожалению, пока не все к этому готовы.

— Почему? Условия отбора слишком жесткие?

— Не сказал бы, что у нас какие-то заоблачные требования к поставщикам. Но в Украине эти требования зачастую вызывают недоумение. К примеру, помимо требований к качеству продукции, у нас есть требование по выполнению всех социальных стандартов, однако, к сожалению, платить зарплату честно готовы не все компании в Украине. В то же время, очень довольны сотрудничеством с теми украинскими компаниями, которые уже стали нашими партнерами. К примеру, поставщиками молочных продуктов (Белоцерковский молочный комбинат) и мясопродуктов (Козятинский мясокомбинат). Они одни из лучших среди европейских поставщиков McDonald’s по многим показателям. В том же в McCafe большинство продуктов тоже произведены в Украине.

— Ранее вы несколько раз меняли поставщика соусов: с Heinz на Чумак и наоборот. С чем это было связано?

— В результате изменений, которые произошли в менеджменте Heinz, McDonald’s глобально принял решение перейти к сотрудничеству с другими поставщиками. Учитывая нашу нацеленность на локализацию производства, в Украине мы начали сотрудничество с Чумаком. Кроме того, что компания подтвердила соответствие всем нашим требованиям, она также продемонстрировала готовность специально для нас разрабатывать соусы, к вкусу которых уже привыкли и ценят наши посетители.

— Хотите добиться чтобы все поставщики были из Украины?

— Четыре года назад количество локальных поставщиков было меньшим, сейчас оно больше. Главное, чего хотелось бы от партнеров, чтобы они были готовы развиваться вместе с нами. В Украине очень много хороших компаний, но о них мало кто знает. Мы ищем постоянно. Работа с местными поставщиками отвечает нашим ключевым производственным задачам – локализация производства, создание новых рабочих мест и так далее. Поддерживая национального производителя, мы тем самым делаем свой вклад в развитие местной бизнес-среды.

— Есть ли у вас особые условия работы с поставщиками? Имеют ли они право поставлять продукцию вашим конкурентам?

— Все наши поставщики — независимые компании и это наше правило. Они ни юридически, ни финансово не зависят от McDonald’s.

— По вашим оценкам, насколько сейчас насыщен украинский рынок заведений быстрого питания? Стоит ли ожидать прихода в страну крупных международных сетей?

— Сегодня рынок общественного питания в Украине не насыщен. Особенно если сравнивать с европейскими странами. К примеру, в Швеции или Австрии на каждые 40 000 населения приходится один ресторан McDonald’s.

Чтобы достигнуть таких показателей, в Украине должно работать 1000 заведений, а их пока лишь 79.

Что касается прихода в Украину новых игроков, то слухи ходят постоянно, но придет ли кто-то в страну в ближайшее время – мне неизвестно. В любом случае, лично я только приветствую любую конкуренцию. Это один из немногих объективных факторов, который улучшает качество обслуживания, качество продукта, заставляет игроков рынка больше инвестировать и работать с удвоенной силой. Выигрывают от этого не только посетители, но и страна в целом.

Автор: Виктор Нагорский, Deputy Chief Editor Ukrainian Retail Association

Источник: Ассоциация Ритейлеров Украины

В середине августа украинская сеть заведений здоровой едыSalateira вышла на международный рынок: компания открыла кафе в Business Central Tower в крупнейшем городе эмирата Дубай.Salateira – одна из немногих отечественных сетей общепита, рискнувшая осваивать новую страну, причем сразу так далеко от Родины. Как правило, украинские предприниматели предпочитают пробовать силы на более схожих ментально рынках: Россия, Казахстан, Польша, Прибалтика и так далее. Почему Salateira решила стартовать сразу с Эмиратов, в чем особенность ведения бизнеса в этой стране, какие проблемы ожидают бизнесменов и как их преодолевать, RAU рассказал соучредитель сети Евгений Рубан.

— Почему решили выходить на зарубежные рынки именно с ОАЭ? Как правило, украинские бизнесмены предпочитают начинать с более близких и понятных стран: Польша, Казахстан, страны Восточной Европы…

— Есть несколько обоснований. Первое: 100% TAX FREE ZONE (зона, свободная от налогов –ред.), простые и понятные правила ведения бизнеса. Второе: Дубай – ближайший к нам бизнес-хаб с колоссальным потоком потенциальных клиентов разных национальностей, экспатов, приехавшие на работу в Эмираты. Это очень интересный район с точки зрения попробовать себя на мировом рынке. Третье: Дубай негласно называют «Воротами Ближнего Востока», где представлены все новинки, и потенциальные инвесторы ищут новинки именно в Дубае. И, наконец, четвертое: легкая и здоровая еда особенно востребована в жаркие месяцы, которых в Эмиратах 8-9 вместо 3-5 у нас.

— Сколько времени заняла подготовка открытия ресторана? Впервые о проекте заговорили еще в марте прошлого года.

— Переговоры начали еще в середине прошлого года. Съездили в Дубай, проанализировали рынок, увидели перспективы. А затем начал долгий процесс поиска подходящего помещения. Это оказалось основной сложностью в выходе на рынок ОАЭ. Ни по регистрации, ни по получению документов никаких проблем не возникло. А вот с помещением… На успешное окончание этого этапа потребовался почти год.

Восток – дело тонкое

— В чем именно заключались сложности?

— Принципы выстраивания отношений между собственником помещения и арендаторами в Эмиратах очень сильно отличаются от привычной нам модели. Если у какой-то компании по каким причинам не пошел бизнес, то собственники имеют возможность получить существенные деньги – на английском key money – за то, что они освободят помещение. Не как у нас – снял вывеску, вывез товар, расторгнул контракт и на этом проект закончился. Нет: там немного свободных площадей и их владельцы, заключившие долгосрочный договор аренды, не упускают случая получить дополнительный доход от будущего арендатора. В крупнейших ТРЦ страны: Emirates Mall и Dubai Mall это уже стало своеобразным видом бизнеса. Поэтому свободных хороших помещений просто нет – их нужно перекупать у действующих арендаторов. Задача усложняется, если выходит no name brand, а украинские бренды пока что не имеют имени в ОАЭ.

— Открывались сами, продавали франшизу или заключали партнерский договор?

— Если говорить с финансовой точки зрения, то мы открывались сами. Но по законодательству Арабских Эмиратов у любой компании, работающей в стране, должен быть местный партнер, который владеет более чем 50% фирмы. Так что с юридической точки зрения у нас есть партнер из ОАЭ. Но финансово в этом проекте он не участвовал.

— Кто целевая аудитория Salateira в Дубай? Местные жители, туристы, экспаты…

— Однозначно не туристы. Наш формат ориентирован на постоянных клиентов, а не на разовые покупки. Поэтому наша задача – качественно и быстро давать вкусную еду за разумные деньги. Поэтому в Дубае наша целевая аудитория – экспаты, работающие в офисах, и нацеленные на экономию времени. Мы предлагаем не только вкусную и качественную еду, но и экономию времени. Бороться за каждую сэкономленную минуты для гостя – наша долгосрочная стратегия.

— Как-то адаптировали меню ресторана в Эмиратах к местным вкусам или предлагаете стандартный ассортимент блюд?

— Проанализировали наших конкурентов, нашли повторяющиеся ингредиенты, и соответствующим образом расширили наше предложение, чтобы дать клиентам наиболее привлекательный выбор. Сохранили и традиционные блюда, но добавили и новые угощения. Это, разумеется, только начало, в дальнейшем рассчитываем увеличивать меню за счет еды с местным колоритом.

— Меню и интерьер сами разрабатывали или обращались к местным консультантом?

— Почти все сделали сами, опираясь на нашу украинскую команду. Даже монтажников возили из Украины – это было дешевле, чем нанимать работников в ОАЭ. В Эмиратах все намного дороже, чем у нас, даже с учетом расходов на транспортировку и оплату проживания. Так что интерьер также разрабатывала наша дизайнер. И, по моему мнению, получилось даже лучше, чем наметки, которые нам предлагали местные специалисты.

Мое мнение: украинскому бизнесу жизненно необходимо готовиться и выходить за рубеж – это логичный и перспективный путь развития. По соотношению цены и качества конкурентов у украинцев просто нет. По сути, наши производители предлагают европейское качество по китайской цене. То есть работают в том сегменте, в котором заинтересованы все разумные партнеры.

— А какие-то особые изыски предлагаете?

— В этом нет надобности. Мы продегустировали еду во многих ресторанах в Дубай, и с удивлением обнаружили, что она невкусная. По нашим меркам, разумеется. И сначала даже растерялись: может, это мы просто не понимаем специфики местной кухни, а с точки зрения потребителей предлагаемые блюда – высшего качества? Другие вкусы, и, соответственно, нашу еду они не воспримут.

Оказалось, что волновались мы напрасно: за первые две недели работы количество посетителей показывает, что мы в наших предположениях не ошиблись. Люди с удовольствием покупают наши блюда, уже появились постоянные клиенты, а значит – никакой такой особой разницы во вкусах нет. Просто в других ресторанах действительно предлагают невкусную еду. А значит, рестораторы, умеющие готовить качественную здоровую пищу, имеют все шансы на успех.

— Продукты в ресторан поставляете из Украины или закупаете в Эмиратах?

— Дубай – крупнейший торговый центр, где можно купить в прямом смысле все в любое время года. Причем многие продукты там представлены в широчайшем ассортименте из разных уголков земного шара. При этом товар, хоть и достаточно дорогой, наивысшего качества. Так что нет никакой необходимости везти ингредиенты из Украины.

Кадры решают все

— Как решили вопрос с персоналом в Salateira в Дубае? Наняли местных, приезжих или «экспортировали» украинцев?

— Сделали следующим образом. Основную часть персонала наняли в Эмиратах, а на первое время привезли из Украины «команду открытия» — пять человек. Они за два месяца проведут обучение сотрудников, наладят процессы, а вслед за тем передадут свои функции местным работникам.

— Даже повар будет местный?

— Все без исключения. Команда проведет обучение, убедится в выстроенных процессах, гарантирующих качество, и вернутся в Украину.

— С подбором сотрудников проблем не возникало?

— Наем персонала в Эмиратах – это отдельная и достаточно дорогостоящая процедура. Большинство работников – не граждане ОАЭ, что подразумевает ряд существенных ограничений.

Во-первых, очень высокий уровень их социальной защиты. Помимо получения многих медицинских справок, необходимых для рабочей визы, работодатель должен на отдельный счет положить месячную зарплату работника и предоставить депозит для покупки обратного билета. Почему необходим такой своеобразный депозит – если предприятие разорится, то наличие денег на счету работника не приведет к тому, что он останется без средств к жизни.

Во-вторых, соискатели гораздо сознательнее, чем украинцы. Если назначить собеседование 20 кандидатам, то придут 19, а не 7-10, как в Украине.

И мало того, что придут – еще и приведут друзей и знакомых, также ищущих работу. На первых порах для украинских бизнесменов это очень непривычно.

В-третьих, люди изначально клиентоориентированы, и очень доброжелательно относятся к посетителям, стремясь обеспечить им максимальный уровень комфорта. Их не нужно этому учить, объясняя правила гостеприимства.

— Разработали какую-то программу контроля: как следить за работой Salateira в Эмиратах, чтобы не снизилось качество?

— Сейчас контроль обеспечивает команда, работающая над открытием ресторана. Неравнодушные люди, искренне заинтересованные в успехе проекта – одна из лучших гарантий. Я стараюсь подбирать персонал в том числе и по этому критерию: таких людей не нужно дополнительно мотивировать, внутренняя готовность и стремление выдавать наилучший результат обеспечивают неизменно высокое качество работы.

— Сейчас – да. А в дальнейшем, после того, как команда открытия вернется в Украину?

— Для меня контроль заключается в заинтересованности работников развивать бренд, расти и добиваться успеха вместе с ним. Так что основную часть усилий направим не на учет и контроль, а на выстраивание системы мотивации персонала, чтобы они сами были заинтересованы в качестве своей работы.

Salateira на Востоке

— Как продвигаете бренд в Эмиратах? Борды, ситилайны, интернет?

— Лучшая реклама: «вкусная еда и довольный гость». Основную ставку будем делать на распространение информации от человека к человеку. Люди, работающие невдалеке от ресторана, и уже познакомившиеся с нашими блюдами, рекомендуют нас своим знакомым, те убеждаются в высоком качестве еды, и рекомендуют нас дальше. Рекламироваться на традиционных носителях очень дорого, пока мы до этого уровня финансово не доросли. Будем использовать другие маркетинговые инструменты.

— Сервис доставки готовой еды развивать планируете?

— Уже начали. У нас есть партнер – компания Deliveroo, работающая в том числе и в Дубае. Она и будет обеспечивать доставку наших блюд клиентам. Стоит отметить, что в ОАЭ очень развита культура заказа еды на дом, а вот готовкой практически никто не занимается. Поэтому направление доставки готовой пищи на дом очень перспективно.

— Сколько вложили в открытие ресторана? Если это, конечно, не секрет.

— Точную суммы называть не хочу. В сравнительном отношении… Скажу так, инвестиции примерно в два раза выше, чем в открытие аналогичного заведения в Украине. Те, кто работают на этом рынке, приблизительно понимают порядок вложений.

— Какой срок окупаемости заложили?

— Ориентируемся примерно на три года с 1 января 2017 года. Но этот срок может измениться как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения. Три года – это по консервативному сценарию, предусматривающему не наилучшее развитие событий.

— Если окажется, что даже консервативный сценарий оказался оптимистичным? Есть план действий на такой случай?

— Такое тоже может быть. Но помимо прямого возврата вложенных средств есть и косвенные выгоды. У нас уже появились постоянные клиенты, люди уже познакомились с нашей кухней, и бренд Salateira постепенно завоевывает популярность. То есть даже если не удастся полностью окупить инвестиции в ресторан в Дубае, есть возможность перекрыть средства за счет дальнейшего развития на рынке Ближнего Востока.

Если будет провал – мы к этому готовы. Тогда сделаем все возможное, чтобы уйти с минимальными потерями. Но пока настроены сделать этот проект успешным.

— Еще Salateira открывать планируете? И где дальше?

— К нам уже поступили предложения о покупке франшизы. Пока что относимся к ним настороженно: это эмоциональное, а не рациональное решение.

Мы готовимся работать «вдолгую», ищем партнеров, также ориентированных на хотя бы среднесрочное развитие.

И пока ищем, разрабатываем и обкатываем наш франчайзинговый пакет, чтобы предложить будущим франчайзи уже готовый проверенный рецепт успешного бизнеса.

— То есть будете развиваться по франчайзингу?

— Да. Мы больше года потратили на открытие первого ресторана в Эмиратах. За ближайшие годы мы сможем самостоятельно открыть еще десять-пятнадцать заведений. Это, учитывая объем ближневосточного рынка – капля в море, а на большее у нас просто не хватит ресурсов. Привлекая партнеров с их ресурсами, можно развиваться гораздо динамичней и быстрее расширять сеть, повышать узнаваемость бренда и завоевывать новые рынки.

Источник: rau.com.ua

Хто такий Тарас Барщовський?

— Засновник Групи компаній T.B. Fruit, яка займається вирощуванням, переробкою та перевезенням сировини, яку понад 30 країн світу використовують для виготовлення соків, смузі, пюре та інших продуктів.

— Скільки вам років, де ви народилися і хто ваші батьки?

— Скоро мені виповниться 45 років. Народився я у селі Братковичі на Львівщині. Мої батьки — прості люди. Мама все життя працювала кухарем, а батько — токарем. На жаль, він рано помер, у 1992 році. Навчався у Братківській восьмирічній школі, у нашому класі було 20 хлопців і 7 дівчат. Як і всі хлопці, я любив грати у футбол, а мене заставляли косити траву та ходити біля худоби.

— Куди саме ви хотіли вступити, коли навчались в Братківській школі?

— Я страшенно хотів займатися правом та бути адвокатом. Відразу після школи спробував вступити до університету на юридичний факультет, але мені не вдалося, і тоді я пішов працювати фрезерувальником до тата на 125 завод. Сьогодні він має назву “Лорта”. Цей досвід роботи й досі мені допомагає. До сьогодні я час від часу маю справу з металами та виготовленням конструкцій.

Потім я пішов до армії та служив у Тамбові і Тулі, у спеціальних військах. Для мене то був основний досвід у спілкуванні та роботі з людьми, і перший великий колектив, за який треба відповідати.

— Ви зрозуміли, що можете керувати людьми? І що було далі?

— Так, саме у армії я це зрозумів. Коли повернувся зі служби вступив до Львівського університету на юридичний факультет, але вже на другому курсі відчув, що не буду працювати за фахом, хоча паралельно з навчанням півроку був помічником судді. Ну і звісно, після армії я одружився. Все відбувалось класично: дівчина чекала на мене, це було перше кохання.

— Сьогодні ви більше підприємець, бізнесмен чи господар?

— Вважаю себе підприємцем, відповідальним за тих, хто у мене працює. З тією відповідальністю я живу завжди, з тим встаю і лягаю. На початках підприємницької діяльності думав, що найважливіше — це кредит в банку, інвестиції, машини, а от вже років 5-6 вважаю, що найважливіше — це люди. Так, насправді, люди, команда — це надважливо. Хоча вони можуть, як і все зробити, так і все знищити.

Підприємництво в моєму житті почалося з поїздок до Польщі у 1992 році. В 1995 році відкрив маленький продуктовий магазин на 24 квадратні метри в Городку. В тій крамниці працювала моя сестра і дружина, а я возив польський товар. У нас був великий асортимент м’ясного і, що найважливіше, завжди свіжий хліб, який я привозив з першого хлібозаводу. Було приємно розуміти, що люди приходять до тебе, стоять у черзі, бо знають, що саме тут хліб завжди свіжий.

— Чому це вас не влаштовувало? Багато людей, які мали такий магазин тоді, так і досі мають.

— Я завжди хочу чогось більшого. Звик досягати нових цілей. Через півроку після відкриття магазину у мене вже була гуртівня, але потім, у 1998 році, почалася велика інфляція. Я намагався зрозуміти, чим Україна може бути цікавою для Польщі, для Заходу, і побачив, що в Україні розвивається бізнес соняшникової олії. Мені видалось це дуже цікавою справою, тож я купив першу машину, щоб перевозити олію цистернами. Я перевозив та розливав олію, але виявилося, що розливати непотрібно — люди хочуть закуповувати гуртом.

Ваш досвід в Польщі дав можливість побачити, що потребує ринок?

— Так, я розумів, що те, що є у Польщі, через 5-7 років буде тут, тому я багато привозив з Польщі. Не тільки товари, а й ідеї. У 1999 році я познайомився з німцем Конрадом Янке, який на той час був найбільшим у світі переробником яблук, займаючи десь 30-40% світового ринку.

Ми зустрілися випадково. Я за компанію поїхав з колегою до Німеччини — він хотів купити машину. Люди, які її продавали, запитали в мене, чим я займаюся. Я сказав, що маю цистерну та перевожу олію, і тоді вони згадали, що в Чернівцях є підприємство із заводом, де виробляються концентровані соки для Німеччини. Цієї інформації було достатньо, щоб згенерувати у собі ідею та бажання працювати у даному напрямі. Я повернувся до України, знайшов цей завод, подзвонив їм і сказав, що в мене є цистерна і я хочу возити їм товар. Вони мене з’єднали з директором, він зі мною зустрівся і каже: “Хлопче, де ж ти був раніше? Нам потрібно кілька цистерн для перевезення”. Ми почали співпрацювати, і це продовжувалося до 2003 року.

Мені було того мало, хотілося не бути настільки залежним від них, а самому виробляти і перевозити. Тож я попросився на зустріч з власником, 60-річним бізнесменом Конрадом Янке. То був лютий 2003 року, пам’ятаю як сьогодні: стою перед тим офісом, ноги трусяться, і тут мене запрошують на сніданок. Я приходжу, і власник каже: “Сідай, будеш яєчню?”. Ми поговорили, і вже восени 2003 року він мені дав у кредит обладнання 60-х років. Воно було старе, але ми обробили на ньому перші 800 тонн яблук.

— Не страшно було брати такий кредит у відомого виробника?

— Ні, не страшно, я тоді вже знав, що буду робити наступного року. Я нічого не аналізував, просто робив, йшов вперед та думав, який крок буде наступним. Раніше на місці нашого заводу був колгосп, така собі стара переробна система, де сушили яблука. Коли я привів сюди Конрада у перший раз, він подивився та сказав, що найважливіший елемент в цьому виробництві — це котельня, і то було дуже важливе зауваження.

— Зустріч з паном Конрадом була знаковою у вашому житті, він багато вам дав?

— З Конрадом було цікаво, але в моєму житті завжди були сходинки. Однією з них була армія, потім перший бізнес, потім Конрад, наступний — фінансування та співпраця з банками. Конрад звернув мою увагу на те, що можна робити. Він показав, що українську сировину, якою годують тварин, можна зробити гарним європейським продуктом і продавати за валюту. Звісно, я вдячний Конраду за допомогу.

— Як вам вдалося захопити цей ринок у світових гігантів?

— Ми починали з яблук, це основний фрукт, але з часом почали переробляти й інші продукти, Потім була вишня, полуниця, малина, смородина, чорниця, аргонія та багато іншого. Як це працює? До прикладу є малина, концентрат з якої — це згущений сік. Щоб його зробити, ми забираємо з фрешу 50% води. А вже ті, хто розливають соки, наприклад, Sandora, до концентрату додають воду. А от натуральне яблуко має від 10% до 12% сухих речовин, природного цукру, а треба, щоб продукт містив до 70% цукру. Це згущення потрібно для перевезення та якісного зберігання того соку.

— Чому саме Тарасу Барщовському вдалося? Всі ж мають доступ до яблук, малини та чорниці, чому ви зробили, а вони ні?

— Напевно, тому що я все життя шліфував вузьку спеціалізацію. Треба йти вперед, бути впертим, звужувати фокус, не розпорошуватися на інші напрямки бізнесу. T.B.Fruit сьогодні займається переробкою фруктів, і це основне. Також є перевезення, виробництво соків для наших власних брендів: Galicia та Filvarok, виробництво європіддонів та інжинірінг. Але все це довкола одного ядра — переробки фруктів, ягід, овочів. Наприклад, рік тому ми почали переробляти моркву та червоний буряк, який є дуже популярним на ринку Японії. Хочу зауважити, що сьогодні ми експортуємо наші соки до 38 кран світу. Клієнтами T.B. Fruit  є відомі компанії, такі як: PepsiCo, Coca Cola, Eckes Granini, Refresco, riha Wesergold, Lassonde USA.

— Багатьох українців дивує, як ви з такого невеличкого містечка імпортуєте у таку кількість країн?

— 98% нашої продукції — це експорт. В Україні ми дуже мало продаємо. Ми працюємо з сільським населення, яке збирає ягоди та фрукти і здає їх нам. Потім цю сировину переробляємо, робимо згущений сік-концентрат чи пюре і відправляємо далі. Українці навіть не здогадуються, що наші фрукти та ягоди споживають японці, німці та американці. У 2014 році ми були найбільшими експортерами яблучного концентрованого соку в Америку — тоді кожна 12 пляшка яблучного соку в США була зроблена з українських яблук.

— Як ви завойовували світ?

— Ніяких секретів немає. В України величезне майбутнє, величезний потенціал в переробці саме ягід, фруктів та овочів, але про це в нас дуже мало говорять. Багато розмов ведеться про зернові, а я наразі хочу розвинути фруктовий ринок і сприяти розвитку села в цьому сегменті. Зернові — це дуже добре, але частково саме від них українське село помирає — 10 тисяч гектарів ланів обробляє 5-10 людей, а 1000 гектарів садів 3-4 тисяч людей. Від того собівартість продукції здорожується, але є маржинальність продукції.

Наприклад, ми зараз працюємо по програмі, яка сприяє тому, щоб одна родина, маючи 2 гектари землі, вирощувала там сировину для соків — з зерна за рік вона заробить лише 300-500 доларів, але якщо посадити там сади чи малину, із 2 гектарів можна отримати 20 тисяч євро і жити цілий рік. Ми зараз розвиваємо програму, за якою вони можуть взяти у нас саджанці, посадити їх, а потім виростити ту сировину та здати її нам.

— Звідки ви брали гроші на все це?

— Перший мій кредит був у розмірі 50 тис. доларів в банку Аваль. Це був 2002 рік, до мене на співбесіду приїхала американка років з 50, маленька та з рюкзачком, та й випитувала, як я буду той бізнес вести. Я тиждень не міг спати — думав, як ті гроші буду повертати. А ось коли я брав 50 мільйонів, то все було набагато швидше — я про це не думав так, як коли брав 50 тисяч. Я вважаю, що без співпраці з банками неможливо робити великий бізнес, створювати справу та розвиватися.

— Люди, зазвичай, бояться брати кредити.

— Ми, підприємці, постійно ризикуємо. Я завжди кажу, що колись з того вістря ножа зіскочу, але поки що не можу. Якщо людина не має сили волі, вона в принципі не може бути підприємцем. Брати кредити — це також відповідальність. В моєму розумінні люди поділяються на дві частини — є ті, які можуть керувати, їх менший відсоток, та ті, які можуть підпорядковуватись, бути в команді, їх більше.

— Як ви це пояснювали сім’ї? Ось ви берете 50 тис. доларів кредиту і що кажете?

— Моя родина лише десь на 15% сьогодні розуміє, чим я займаюся. Мені довіряють та не питають дрібниці.

— Я знаю, що одна з інвестиційних компаній так і не відважилася надати вам кошти. Їм важко було уявити, як ви зможете освоїти такий великий кредит. Не боялися це робити?

— Я не боявся, бо знаю свій план і розумію, що маю робити з кожною копійкою. Треба розуміти свій бізнес зсередини, хоч трохи розбиратися у податковій та банківській системах і знати, куди ти йдеш і що на тебе чекає завтра.

— Як вам вдалося захопити цей ринок у світових гігантів?

— Ми починали з яблук, це основний фрукт, але з часом почали переробляти й інші продукти, Потім була вишня, полуниця, малина, смородина, чорниця, аргонія та багато іншого. Як це працює? До прикладу є малина, концентрат з якої — це згущений сік. Щоб його зробити, ми забираємо з фрешу 50% води. А вже ті, хто розливають соки, наприклад, Sandora, до концентрату додають воду. А от натуральне яблуко має від 10% до 12% сухих речовин, природного цукру, а треба, щоб продукт містив до 70% цукру. Це згущення потрібно для перевезення та якісного зберігання того соку.

— Чому саме Тарасу Барщовському вдалося? Всі ж мають доступ до яблук, малини та чорниці, чому ви зробили, а вони ні?

— Напевно, тому що я все життя шліфував вузьку спеціалізацію. Треба йти вперед, бути впертим, звужувати фокус, не розпорошуватися на інші напрямки бізнесу. T.B.Fruit сьогодні займається переробкою фруктів, і це основне. Також є перевезення, виробництво соків для наших власних брендів: Galicia та Filvarok , виробництво європіддонів та інжинірінг. Але все це довкола одного ядра — переробки фруктів, ягід, овочів. Наприклад, рік тому ми почали переробляти моркву та червоний буряк, який є дуже популярним на ринку Японії. Хочу зауважити, що сьогодні ми експортуємо наші соки до 38 кран світу. Клієнтами T.B. Fruit  є відомі компанії, такі як: PepsiCo, Coca Cola, Eckes Granini, Refresco, riha Wesergold, Lassonde USA.

— Багатьох українців дивує, як ви з такого невеличкого містечка імпортуєте у таку кількість країн?

— 98% нашої продукції — це експорт. В Україні ми дуже мало продаємо. Ми працюємо з сільським населення, яке збирає ягоди та фрукти і здає їх нам. Потім цю сировину переробляємо, робимо згущений сік-концентрат чи пюре і відправляємо далі. Українці навіть не здогадуються, що наші фрукти та ягоди споживають японці, німці та американці. У 2014 році ми були найбільшими експортерами яблучного концентрованого соку в Америку — тоді кожна 12 пляшка яблучного соку в США була зроблена з українських яблук.

— Як ви завойовували світ?

— Ніяких секретів немає. В України величезне майбутнє, величезний потенціал в переробці саме ягід, фруктів та овочів, але про це в нас дуже мало говорять. Багато розмов ведеться про зернові, а я наразі хочу розвинути фруктовий ринок і сприяти розвитку села в цьому сегменті. Зернові — це дуже добре, але частково саме від них українське село помирає — 10 тисяч гектарів ланів обробляє 5-10 людей, а 1000 гектарів садів 3-4 тисяч людей. Від того собівартість продукції здорожується, але є маржинальність продукції.

Наприклад, ми зараз працюємо по програмі, яка сприяє тому, щоб одна родина, маючи 2 гектари землі, вирощувала там сировину для соків — з зерна за рік вона заробить лише 300-500 доларів, але якщо посадити там сади чи малину, із 2 гектарів можна отримати 20 тисяч євро і жити цілий рік. Ми зараз розвиваємо програму, за якою вони можуть взяти у нас саджанці, посадити їх, а потім виростити ту сировину та здати її нам.

— Звідки ви брали гроші на все це?

— Перший мій кредит був у розмірі 50 тис. доларів в банку Аваль. Це був 2002 рік, до мене на співбесіду приїхала американка років з 50, маленька та з рюкзачком, та й випитувала, як я буду той бізнес вести. Я тиждень не міг спати — думав, як ті гроші буду повертати. А ось коли я брав 50 мільйонів, то все було набагато швидше — я про це не думав так, як коли брав 50 тисяч. Я вважаю, що без співпраці з банками неможливо робити великий бізнес, створювати справу та розвиватися.

— Люди, зазвичай, бояться брати кредити.

— Ми, підприємці, постійно ризикуємо. Я завжди кажу, що колись з того вістря ножа зіскочу, але поки що не можу. Якщо людина не має сили волі, вона в принципі не може бути підприємцем. Брати кредити — це також відповідальність. В моєму розумінні люди поділяються на дві частини — є ті, які можуть керувати, їх менший відсоток, та ті, які можуть підпорядковуватись, бути в команді, їх більше.

— Як ви це пояснювали сім’ї? Ось ви берете 50 тис. доларів кредиту і що кажете?

— Моя родина лише десь на 15% сьогодні розуміє, чим я займаюся. Мені довіряють та не питають дрібниці.

— Я знаю, що одна з інвестиційних компаній так і не відважилася надати вам кошти. Їм важко було уявити, як ви зможете освоїти такий великий кредит. Не боялися це робити?

— Я не боявся, бо знаю свій план і розумію, що маю робити з кожною копійкою. Треба розуміти свій бізнес зсередини, хоч трохи розбиратися у податковій та банківській системах і знати, куди ти йдеш і що на тебе чекає завтра.

— Щоб ви сьогодні сказали українцям про те як ведеться бізнес у Польщі? Чи треба туди їхати?

— Я вам розкажу коротку історію. Десь 4-5 років тому я поїхав з своїми дітьми до мосту біля гори Губалувка, де в 1992 році продавав сірники і насипний перець. Тож я став на тому місці і кажу: “Діти я тут продавав різні речі. Пам’ятаю, як йшов по снігу і думав, як доросту до того, щоб просто приїхати в Польщу та витратити гроші, а не заробити”. Зараз, коли в Польщі у мене працює понад 1000 людей — поляків та українців, я це дуже часто згадую. Труднощів у тій самій Польщі з державними структурами немає — у мене там два підприємства, і я навіть не знаю, до якого податкового органу вони належать, там все просто.

Я переконаний, що Україна в будь-якому сегменті має дуже багато перспектив розвитку — в сільському господарстві, переробці, інших напрямах. От подивіться на ІТ. Я впевнений, що тут все буде інакше, краще, а ті, хто вагається, хай беруть лопату в руки і копають — і вони знайдуть своє. Їхати за кордон не варто.

— З представниками якої країни простіше співпрацювати?

— Японці, китайці, американці, австрійці та німці — вони всі дуже різні. Американцям потрібна якість та добра ціна — якщо це є, то все, поїхали. В Японії, навіть якщо якість та ціна добрі та компанія їх задовольняє, люблять довго розмовляти, перевіряти. Перша, друга, четверта партія будуть дуже маленькими, але коли вони вже попрацюють з тобою 2-3 роки, то це вже назавжди.

— А у цьому випадку бренд “Україна” чи, скоріше, відсутність бренду “Україна” якось на ситуацію впливає?

— Ми ніде не кажемо, що ми — українсько-польське підприємство, а всюди рекламуємо себе як українське виробництво, і нас сприймають як переробників фруктів та ягід з Європи. Звичайно, німецьким компаніям, які працюють на тих самих рівнях та мають ті самі потужності, простіше, але ми вибиваємося. У порівнянні з тим, як було 3-5 років тому, на Україну зараз дивляться зовсім іншими очима.

— Тож якщо є надійне виробництво, якість, хороша ціна, то світ відкритий для України?

— Однозначно. На наших підприємствах бували найбільші виробники світу в соковому бізнесі. Мати сертифікати це добре, але кожна компанія — чи то Coca-Cola, чи то PepsiCo, чи то Refresco — приїжджають, щоб зробити свій власний аудит. Найважче було проходити аудит у французької компанії Danone, яка робить йогурти. У Danone є сертифікат, так звана “політика скла” — коли замінюєш лампочку на території заводу в цеху чи офісі, треба це записувати у журнал, і якщо десь на території знайдуть шматочок скла, не пройдеш сертифікацію. 10 років тому якомусь французові в йогурті трапилося скло, і після цього вони впровадили той сертифікат.

— Під час подорожей по країнах ви собі щось запозичуєте?

— Ми беремо щось цікаве і на Заході, і на Сході. Насправді, Схід теж дуже цікавий, ми продаємо продукцію в арабські країни і там вона дуже цінується, бо в них такого немає. З кожної подорожі я черпаю нові ідеї, які варто і в нас впроваджувати.

— У вас 3000 працівників. Як вдається справлятися з такою кількістю людей?

— Це піраміда. В мене є 10 найближчих людей, помічників, під якими є ще 10 — і так далі. Я дуже часто приїжджаю на підприємства і знаю багатьох працівників, а дехто з них працює в нас з перших років існування бізнесу. Багато хто починав з Городку, а зараз керує в Польщі чи Хмельницьку. В кінці року ми проводимо зібрання зі всіма людьми і підбиваємо підсумки року. На тих зустрічах я завжди кажу людям, що в мене двері відкриті — приходьте у разі потреби, кому потрібна допомога.

— А є такі, хто виріс з вашої компанії і започаткував власний бізнес?

— Звісно, є люди, які прийшли в шортах, заробляючи по сто доларів, пропрацювали в мене 7-8 років, а зараз відкрили щось своє. Це нормально.

— На вашу думку, в Городку чи на Львівщині ще є місце для такої компанії, як ваша?

— Місце завжди є. Лише треба впевнено йти туди і не боятися цього напрямку.

— Зараз криза, а ви розвиваєтеся, берете нові кредити. Чому?

— Я щасливий, що моя робота і хобі — одне ціле. Це мною рухає, і наразі я не можу зупинитися. Кожна людина росте, доки вона може контролювати процес і отримувати задоволення.

— А ви працюєте зараз більше чи менше?

— Більше, але в іншому сегменті. Якщо раніше я більшою мірою перебував на виробництві, то зараз працюю з таблицями та займаюся паперовими справами.

— Якою буде ваша компанія через 10, 20 років?

— Я не маю бачення аж на так довго, але в мене є план на 3 роки вперед. Найбільше задоволення я отримую тоді, коли даю лад додатковому продукту, що залишається від виробництва.

От, наприклад, у нас є концентрований сік, і раніше ми мали великі проблеми з відходами, вичавками так званим жмихом (вичавка). В 2007 році я побачив, як поляк впроваджує сушку жмиху, і спитав його, чи він може зробити пальник, в якому би ці вичавки згорали та давали енергію для пари, яка для нашого виробництва дуже важлива. Тоді ми розробили власний котел (я маю на нього авторське право) і з 2007 року більше не використовуємо газ, хоча раніше спалювали його на 10 тис доларів щодня. Зараз всі наші виробництва повністю незалежні від газу.

Пройшло трохи часу, і ми жмих почали продавати на корм худобі і спалювати відходи деревини. Зараз з нього будемо робити пектин, це моя нова ідея. На території колишнього СРСР не залишилося жодного заводу, який виробляє пектин, а він потрібен для харчової та фармацевтичної промисловості, та й не лише там.

— Чи ви можете порадити сьогодні молодим та зрілим підприємцям йти до бізнес-школи?

— Я раджу читати і слухати, йти в вузьку спеціалізацію. Звісно, треба цікавитися й іншими знаннями, але у професійній діяльності — тільки вузька спеціалізація.

— Ви взагалі відпочиваєте? Складається враження, що лише працюєте.

— Я одружився в 1992 році, але перший раз на відпочинок з сім’єю на море поїхав у 1999 році. Завжди не було часу. І дотепер я не можу бути на відпочинку довше за три дні, мене крутить — тож я три дні проводжу з рідними, а потім їду додому. Родина залишається відпочивати або їде зі мною, якщо хоче.

— Ви колись сказали, що не бачите свою компанію як сімейну або як акціонерне товариство. Ви б хотіли, щоб діти продовжили ваш бізнес?

— Я б дуже хотів, але якщо син та донька не зможуть управляти компанією та осягнути ці процеси, то я найму чужу людину. В мене робота та родина йдуть нарізно.

Коли діти закінчували школу, я думав, куди на навчання їх відправити — до Австрії чи Лондона, і вирішив віддати їх до Львова. Іринка, старша, закінчила Львівський економічний, їй 23 роки, а синові 18 років — і він також вчиться міжнародній економіці у Львові. Я вважаю, що теорії, яку вони отримають у Львові, їм вистачить, а ось практика, яку їм дам я, зробить з них добрих менеджерів. І при цьому вони не втратять духу Львова, духу України, як всі ті діти, які виїжджають у 16 років.

Я об’їздив весь світ, багато де був — в Америці, Японії, Європі, та щиро кажу — кращого за Львів місця для проживання немає. Я не можу бути переконаним на 100%, але на 90% впевнений, що мої діти залишаться тут. Я чую це від них — їм тут добре. Діти їздили і до Австрії на навчання під час літніх канікул, але приїжджаючи додому, Іринка завжди казала, що дома найкраще.

— Україна — це велика країна?

— Це надзвичайно велика та потужна країна, з величезними можливостями і з прекрасними людьми.

— Що би Ви сьогодні могли порадити собі, якби повернулися назад у 16 років?

— Багато раз думав, чи почав би так само, і я гадаю, що почав би. Найдорожче, що ми маємо, це досвід. Проте помилки та дурість, якими ми його досягаємо, можна було б зменшити.

— Чи варто людині пробувати ставати підприємцем, якщо вона вагається? Чи все-таки, якщо здається, що то не твоє, то й не треба лізти?

— Однозначно попробувати варто, треба це треба відчути. Ніколи не можна робити крок назад — треба бути впертим та настирливим.

— Якщо перший раз не вийшло, це не означає, що ти не створений для бізнесу?

— В мене ніколи не виходило відразу, я завжди після цього казав, що то нормально — якщо відразу все добре, потім будуть проблеми.

— Які поради українським підприємцям ви б дали?

— Не здаватися. Якщо ти не можеш піднятися на гору — обійди ту гору. Але завжди йди. Рубай цю скалу, будь впевнений у собі — і все вдасться. Я впевнений, що кожен, хто дотримується цього правила, досягає мети.

Джерело: tbfruit.com

Самая благоприятная ситуация для запуска нового бренда — это когда рынок, куда вы хотите зайти, демонстрирует рост и не консолидирован (т.е. доля топ-3 игроков менее 70%). Тогда за счет новых потребителей или роста объема и частоты потребления, у нового бренда есть шансы на успех.

Самая неблагоприятная ситуация — это когда рынок падающий и консолидирован (т.е. доля топ-3 игроков равна или более 70%). В такой ситуации вам придется отбирать объемы у сильных конкурентов. И шансы на успех у Вашего нового бренда сводятся к нулю. Даже если уходят с рынка мелкие игроки, и есть иллюзия, что можно занять их место, не обольщайтесь — опыт показывает, что их объемы, как правило, подхватывают сильные лидеры.Нужно взвесить риски, и если рыночные условия не благоприятствуют, то идею запуска нужно отложить до лучших времен. Исследования показывают, что 80% запусков новых брендов терпят крах, а это — потерянные время и деньги.

Третья рыночная ситуация — если рынок падает и нет сильных игроков. В такой ситуации при правильномпозиционировании бренда и правильном управлении маркетинг-миксом (продукт, цена каналы сбыта, продвижение) у вас есть все шансы запустит новый бренд. В этом случаи можно переключить потребителя со слабых конкурентов на свой бренд.

Если вы определили что рыночные условия благоприятны для запуска, то следующий шаг — понять, какую актуальную проблему для потребителя может решить ваш бренд. Если он ничего не решает, он никому не нужен! Более того, новый бренд должен существенно отличаться от брендов-конкурентов.

Если ваш бренд ничем не отличается, если он такой как все — его никто не запомнит и не выберет. Но внимание! Отличаться ваш бренд должен значимыми и важными для потребителя USP (Уникальное торговое предложение). Если это не так, то потребитель не переключится на ваш бренд и не проголосует за него кошельком в магазине.

Очень важно четко определить, кто ваша целевая аудитория. Ведь именно для нее вы будете выбирать имя бренда, создавать упаковку и дизайн, устанавливать цену, создавать коммуникацию. В конечном итоге именно эту целевую вы будете убеждать сделать выбор в пользу вашего бренда. Собственно, позиционирование бренда и заключается в том: что вы предлагаете потребителю (решение проблемы + дифференциация) и кто ваш потребитель (целевая аудитория).

Желательно, чтобы имя бренда поддерживало позиционирование. Выбор имени – очень важное решение. Не зря говорят: «Как корабль назовешь, так он и поплывет». Имя должно быть релевантным категории и «продающим», то же касается и дизайна упаковки.

Коммуникация

Если говорить о коммуникации, то при запуске нового бренда нужно выходить с рациональным посылом. Исключением могут быть бренды премиального сегмента, где имиджевая составляющая важнее. Во всяком случае, рацио/эмоцио должно быть на этапе запуска в соотношении 70/30 в пользу рацио. Часто об этом забывают, а зря. Потребителю нужно объяснить, почему он должен бросить свой «старый» бренд и переключиться на ваш «новый», его нужно подтолкнуть к покупке. Для этого ему нужно дать весомые аргументы, а это – рацио. Рацио должно быть в креативной эмоциональной форме, релевантной для целевой аудитории.

При выборе каналов коммуникации, вы должны понимать, где вы сможете «словить» свою целевую аудиторию, чтобы донести сообщение. Самым эффективным, с точки зрения охвата и цены за контакт, остается телевизионная реклама. При правильном медиа планировании и правильной по сути и форме коммуникации, ТВ-реклама помогает достаточно быстро построить знание бренда и конвертировать его в потребление. Уровень знания бренда важен по той причине, что потребитель в магазине тратите менее 10 секундна выбор из 2-3 брендов, которые знает. Он хочет делать выбор «на автомате», особо не задумываясь.

В кризисное время, когда оптимизируются все затраты, в том числе и маркетинговые, остро встает вопрос: как эффективно использовать относительно небольшой бюджет. Здесь принцип один: не «размазывать» его тонким слоем на многие каналы коммуникации. Правильнее сконцентрировать бюджет на ключевом и наиболее эффективном канале и «бить» наверняка.

Но прежде чем запускать какую бы то ни было коммуникацию, продукция под ваш брендом должна быть представлена как минимум в 60% торговых точек, продающих эту категорию товаров. Это необходимое и достаточное условие для начала полноценной рекламной кампании. Если этого нет – вы рискуете выбросить рекламные деньги в «пропасть», и это — в лучшем случае. В худшем – вы, актуализировав потребность, поможете своим конкурентам увеличить их продажи. Ведь если потребитель готов купить, а вашего товара на полке нет, он покупает товар конкурента.

Очень важно помнить — потребителя вы можете обмануть только один раз. Разочарованный в качестве или в своих ожиданиях потребитель, больше никогда не купит ваш товар. Поэтому из всего маркетинг-микса – «продукт» это самое главное!

Запуск бренда «Ферма» в кризис

Кейс бренда «Ферма» на рынке молочных продуктов интересен тем, что запускался и развивался как раз в кризис 2013 года.А уже в 2015 году, благодаря бренду «Ферма», компания «Терра Фуд» стала лидером в производстве молочной продукции с долей 11,2%. Бренд «Ферма»стал лидером в категории фасованного сливочного масла и занял ключевые позиции на рынке твердого и плавленого сыра, а так же обеспечил рост нашего портфеля в цельномолочной категории на 40%. И все это за 2 года при падающих рынках!

Бренд «Ферма» дал компании «Терра Фуд» дополнительных 2 миллиарда грн. дохода при маркетинговых и трейдмаркетинговых вложениях на уровне 4% от оборота. На сегодняшний день бренд занимает уже 40% в портфеле компании, при этом не поглощая другие бренды.

А начиналось все с рынка сливочного масла в 2013 году. Рынок был высоко фрагментирован и на нем была проблема: десятки торговых марок масла в разных ценовых сегментах (от премиального до эконом), большое количество фейков (маслоподобный продукт со словом «Масло» на упаковке и непонятным составом, продаваемый на 15-20% дешевле под видом настоящего сливочного масла). Уровень фейков доходил до 30%. Средства массовой информации изобличали фейки, нагнетая ситуацию, но не давали решение проблемы. Потребитель был растерян: как выбрать качественное сливочное масло? Каковы критерии этого выбора? Кому верить?

Бренд «Ферма» научил выбирать настоящее сливочное масло по ДСТУ

Ответом на описанные выше проблемы стал запуск сливочного масла «Ферма» произведенного в соответствии с ДСТУ (Державним Стандартом України)изкачественногофермерского молока. Именно украинский знак государственного стандарта, на котором никто до нас не акцентировал внимание потребителя, стал ключевым RTB (причиной верить) для бренда.

В дальнейшем, на этом мы построили коммуникацию и для плавленых сыров и для цельномолочной продукции (молоко, кефир, сметана и йогурт). В этих категориях также были важны гарантии качества по ДСТУ и тот факт, что продукция реально сделана из натурального молока.

Но причина успеха – не только в правильном позиционировании. Мы выбрали правильное говорящее имя бренда, котороеотлично поддерживаетпозиционирование. Мы создали дизайн упаковки который коммуницирует натуральность,экологичность и выделяется на полке ярко отличаясь от конкурентов.

Из всех стратегий мы выбрали самую правильную –быстрый захват рынка. Она заключалась в том, что мы дали акционную низкую цену, активное рекламное продвижение, предварительно обеспечив нумиреческуюдистрибуциюна уровне 70% (присутствие в торговых точках где продается масло). Все это в комплексе позволилонашему брендустремительно занять лидерские позиции в категории всего за 6 месяцев! На сегодняшний день бренд «Ферма» в категориифасованного натурального сливочного масла удерживает лидерскую долю в 20%.

После успеха бренда на рынке сливочного масла мы расширили бренд на другие молочные продукты, сохранив позиционирование. При этом сегодня на полке цена товарных позиций под брендом «Ферма» – на 10% выше ключевых конкурентов.

С 1 сентября аграрные расписки как новый вид кредитования сельского хозяйства внедряются еще в трех областях — Винницкой, Черкасской и Харьковской. Соответствующий совместный приказ подписали министр аграрной политики и продовольствия Украины Алексей Павленко и министр юстиции Украины Павел Петренко. Тем самым география пилотного проекта по отработке технологии введения в оборот аграрной расписки, к реализации которого в прошлом году первой в стране приступила Полтавская область, существенно расширилась.

Аграрная расписка является эффективным инструментом, который позволяет упростить сельхозпроизводителям доступ к финансовым и материально-техническим ресурсам. Это особенно важно в условиях нынешней экономической ситуации и отсутствия в банковском секторе необходимого для дальнейшего развития отечественной аграрной отрасли дешевого кредитного ресурса.

Активное участие во внедрении этого новшества в Украине принимает Международная финансовая корпорация (IFC, Группа Всемирного банка). Об особенностях работы расширенного состава пилотного проекта и о его перспективе разговариваем с советником IFC  Сергеем РАБЕНКО. 

— Почему предпочтение отдано Винницкой, Черкасской и Харьковской областям? Другие области еще не готовы к работе с аграрными расписками?

— Отбору этих трех областей предшествовала продолжительная и кропотливая работа. Предварительно были собраны все статистические данные по сельхозкультурам, которые выращиваются во всех аграрных регионах Украины. Также учитывались такие показатели, как площадь пахотных земель, урожайность,  прогнозные показатели инвестиций с использованием аграрных расписок и т. д.

Для себя определили задачу следующим образом – нужно выбрать те области, которые являются наиболее перспективными с точки зрения урожайности, наиболее удобными для работы кредиторам, безрисковыми с точки зрения сельхозпроизводства. Поэтому мы не пошли, например, на юг страны. Там, как известно, находится зона более сложная для земледелия.

Упомянутая работа проводилась совместно с Министерством аграрной политики и продовольствия Украины, с фермерскими ассоциациями, дистрибьюторами, компаниями, которые кредитуют сельхозсектор. В итоге были выбраны Винницкая, Черкасская и Харьковская области.

Другие области также готовы к работе с аграрными расписками. Более того, мы постоянно получаем от них запросы на участие в пилотном проекте. Очень активно в этом направлении действуют Одесская, Кировоградская, Волынская области. Постоянно о себе напоминает промышленная Запорожская область.

Вопрос сейчас не в готовности тех или иных областей к работе с аграрными расписками. Он лежит в плоскости готовности самого инструмента быть там развернутым. 

— Когда стартует пилотный проект в обновленном составе, и как он будет осуществляться? Будет ли при этом использован полтавский опыт внедрения аграрных расписок?

— Пилотный проект фактически уже стартовал. И стартовал с даты подписания приказа. А именно – с 1 сентября 2015 года. Осуществляться он будет по аналогии с полтавским пилотным проектом. Потому что опыт, который мы получили при его реализации, очень позитивный. Участники полтавского пилота хорошо сработали как на местном уровне, так и на уровне центральных органов исполнительной власти. И мы думаем перенести этот положительный опыт на Винницкую, Черкасскую и Харьковскую области. 

— Какие структуры на государственном и местном уровнях будут задействованы для внедрения механизма аграрных расписок в новоизбранных областях?

— Нашими ключевыми партнерами на государственном уровне остаются Министерство аграрной политики и продовольствия Украины, Министерство юстиции Украины. По сути, благодаря им осуществляется этот пилотный проект. Они его поддерживают со стороны государства и создают всем нам надлежащие условия для работы.

На местном уровне нашими партнерами становятся областные государственные администрации и их руководители, департаменты агропромышленного развития. По части нотариата – областные управления юстиции, которые помогают нам наладить роботу нотариусов с аграрными расписками.

Нас также активно поддерживает частный сектор. Причем как на государственном уровне, так и на местном. Речь идет о компаниях, с которыми у нас установились тесные партнерские отношения, и о компаниях, с которыми мы взаимодействуем по тем или иным вопросам.

Мы открыты для сотрудничества. Поэтому приобщаем к процессу всех, кто им заинтересовался. Стараемся совместно работать с сельхозпредприятиями, поставщиками сельхозтехники, запчастей к ней, минеральных удобрений, с коммерческими банками, трейдерами, со всеми, кто может и хочет посодействовать развитию аграрной отрасли и при этом получить собственную выгоду.

— Как на известие о расширении географии пилотного проекта отреагировали его непосредственные участники — дистрибьюторы, зернотрейдеры, банки, поставщики товаров и материальных ценностей? Среди них есть известные иностранные компании, работающие в Украине и всячески поддерживающие идею аграрных расписок.

— Правильно будет сказать, что участники аграрного сектора не «реагировали» на расширение географии пилотного проекта, а активно содействовали ему. И делали это с самого начала процесса. В частности, они участвовали в отборе областей. Поэтому для них расширение географии пилотного проекта не было сюрпризом.

Более того, нам известны случаи, когда в документах с кредитными предложениями появлялся дополнительный пункт. Он обязывает получателя займа в случае распространения действия аграрных расписок на область, в которой он ведет бизнес, выдавать аграрную расписку. В частности, такие случаи имели место в Харьковской и Винницкой областях.

То есть, на сегодняшний день в этих регионах аграрных расписок еще нет, но в документах уже указано, что получатель кредита должен будет оформить аграрную расписку, как только будет развернута соответствующая система. 

— Какая роль отводится IFC в реализации пилотного проекта с участием Полтавской, Винницкой, Черкасской и Харьковской областей?

— Роль IFC остается неизменной. Это – развитие конкурентного рынка, развитие частного сектора. Со своими партнерами мы аккумулируем все мнения, предложения, изучаем проблемы, которые появляются, способствуем их решению, поддерживаем систему. IFC проводит многочисленные семинары, предоставляет консультационные услуги всем участникам процесса.

Данные мероприятия являются открытыми и, как правило, на уровне областей координируются департаментами агропромышленного развития.

— Эти семинары преимущественно имеют познавательное или практическое значение?

— Запуск проекта всегда сопровождается комплексом мероприятий. Мы также запланировали их проведение. Это и семинары-презентации, и более предметные практические семинары.

Например, мы будем проводить образовательные семинары для нотариусов. Наша задача, образно говоря, провести нотариусов по каждому этапу действия с аграрной распиской, показать им, как работает Реестр аграрных расписок и как можно воспользоваться его возможностями.

Отдельные семинары проведем для сельхозпроизводителей. Они тоже будут иметь практическое наполнение. Для нас важно продемонстрировать слушателям, как можно воспользоваться аграрными расписками, показать их сильные и слабые стороны, сравнить их с другими доступными инструментами.

В этот раз мы хотим сделать семинары максимально практичными, а именно — во время семинаров познакомить фермеров с их потенциальными кредиторами, готовыми работать с аграрными расписками. Это может существенно упростить деловые отношения, которые впоследствии сложатся между ними, поможет им найти в бизнесе взаимовыгодный компромисс.

— Насколько успешным оказался полтавский пилотный проект внедрения аграрных расписок, и какие изменения он может претерпеть на втором этапе реализации?

— Всего в рамках полтавского пилота было выдано 10 аграрных расписок. Их договорная стоимость, которую указали стороны в самом начале, составляет около 20 млн. гривен. На сегодняшний день сумма залога по этим аграрным распискам оценивается примерно в 40-45 млн. гривен. Это – данные Министерства аграрной политики и продовольствия Украины.

В этом году мы надеемся существенно улучшить количественные и качественные показатели по выданным аграрным распискам. Этому будет способствовать расширение географии пилотного проекта, наличие практического опыта работы с инструментом у ряда компаний, а также запуск системы перед посевной кампанией. Также мы надеемся, что на рынок выйдет большее количество потенциальных кредиторов. Все это посодействует дальнейшему развитию сельскохозяйственной отрасли как в Полтавской области, так и других областях, вовлеченных в пилотный проект.

— Когда аграрные расписки могут быть распространены на все украинские регионы?

— Первоначально мы планировали это на начало 2016 года, но осуществить задуманное в указанный срок не удается. Дело в том, что ключевым элементом аграрных расписок является Реестр аграрных расписок. Все действия, связанные с выдачей, изменением и исполнением аграрных расписок, будут осуществлять нотариусы. Они будут делать соответствующие записи в этом реестре.

Важно также, чтобы свободный доступ к реестру имели и сельхозпроизводители. Благодаря этому они могут в онлайн-режиме получать информацию о том, какие и кем выдавались аграрные расписки, на какие земельные участки и т. д.

Чтобы Реестр аграрных расписок работал в оперативном режиме, нужно иметь соответствующее программное обеспечение. А как показала практика, подготовка необходимой программы занимает больше времени, чем мы рассчитывали.

Важно также, чтобы Реестр аграрных расписок в полной мере отвечал всем требованиям действующего законодательства, имел все степени защиты и был зарегистрирован соответствующими государственными органами.

С учетом этого обстоятельства, думаю, вовлечение всех украинских областей в процесс, связанный с выдачей аграрных расписок, пройдет в конце следующего года. И это будет означать развертывание полноценного реестра на всю страну.

Николай ЛУГОВОЙ,
Национальный пресс-клуб «Украинская перспектива»

– С чего все начиналось?

– Как известно, все великое начинается с малого. С 2007 году компания Premier Food начала работать в сегменте обслуживания систем общественного питания с фокусом на поставки качественной мясомолочной продукции. Главный упор был сделан на динамично развивающийся сегмент HoReCa. Уже за два года существования компании появилась новая бизнес-идея – концепция запуска фуд-корта ТМ Mr.Grill для входа в канал АЗК. Ни для кого не секрет, что кафе при АЗС не только повышает лояльность автолюбителей, но и генерирует дополнительную прибыль, а также позволяет увеличить продажи основного товара – топлива.

Однако для того, чтобы эта бизнес-схема работала максимально эффективно, клиенту нужно было предложить доступный по цене продукт, которому будут доверять в формате «одной руки». Так появилось комплексное решение по продаже хот-догов ТМ Mr.Grill на АЗК. С нашей стороны оно включает в себя собственное производство продукции, предоставление клиенту надежного эргономичного оборудования, его сервисное обслуживание и поддержку, подготовку и обучение персонала, маркетинговую поддержку, иными словами, ориентировано на весь процесс до конечного клиента – нашего потребителя, и со стороны партнеров АЗК – высокие стандарты операционной работы, которые стали для нас планкой на пути развития, как партнера.

Еще семь лет назад никто на рынке не верил, что обычный хот-дог для перекуса на ходу и в дороге может стать любимым продуктом в данном сегменте. «Премьер Фуд» была и остается первой компанией на национальном рынке, которая сумела сломать этот стереотип и развить культуру потребления качественных хот-догов в Украине. И сегодня хот-доги на АЗС – это один из ТОП-продуктов по популярности.

– Какие еще направления развивает сегодня «Премьер Фуд»?

– После успешного запуска ТМ Mr.Grill мы начали активно развивать и другие проекты. На сегодняшний день деятельность «Премьер Фуд» сосредоточена на трех основных направлениях. Во-первых, мы работаем с каналом продаж HoReCa.

Во-вторых, активно развиваем другие наши проекты для АЗС – комплексные решения по продаже молочных коктейлей MilkShake ТМ Premialle и новое направление – гамбургеры ТМ Mr.Grill. На данный момент партнерами нашей компании являются все национальные сети автозаправочных комплексов (OKKO, WOG, БРСМ, Shell, КЛО, ТНК, SOCAR, AMIС, и другие) – более 1300 АЗС по всей территории нашей страны. Мы выстроили собственную общенациональную логистическую систему, которая позволяет доставлять товар в замороженом виде в любую точку Украины. А наличие своего сервисного центра позволяет нам всего в течение суток производить замены или ремонт оборудования, обеспечивая нашим партнерам высочайший уровень сервисного обслуживания.

И третье направление бизнеса компании это франчайзинг – компактное и выгодное решение для собственного бизнеса.

– В чем особенность вашей франшизы?

– Мы предлагаем своим партнерам готовый бизнес с уникальной концепцией, минимальными капиталовложениями, залоговой суммой франшизы и быстрой окупаемостью. Для стартового капитала достаточно иметь всего лишь 30 000 грн, такое предложение является самым привлекательным предложением на рынке. И, конечно, систему обучения персонала франчайзи с дальнейшим его сопровождением.

– Как вы адаптировались к кризисному времени?

– Как и для всех, прошлый год стал для нас настоящим испытанием – потеря аннексированного Крыма, военные действия на востоке Украины, девальвация гривни – все это внесло свои коррективы в планы развития компании. Если говорить про дистрибуцию, потери составили 20%. Из-за девальвации гривни значительно выросли цены на все сырье и компоненты, особенно импортные составляющие.

Несмотря на это, мы не уменьшили свою долю на рынке. Новые продукты, развитие новых точек, выходы на внешние рынки дали возможность не только сохранить, но и нарастить наши объемы на уровне + 20% к результатам прошлого года.

Также нас радует, что и спрос на хот-доги ТМ Mr.Grill продолжает расти. Все больше и больше потребителей доверяют нашему продукту, который удобно есть на ходу или за рулем. Активный и динамичный образ жизни в городе, снижение покупательной способности переключают людей из ресторанов и кафе на быстрый перекус на АЗК с высокими стандартами качества продуктов и сервиса.

– Если мы говорим о фастфуде, как Вы оцениваете его развитие и перспективы?

– Нужно отметить, что в любой кризис легче всего выживает именно продуктовый сегмент. Развитие рынка фастфуда на АЗК, да и в целом в Украине, продолжает расти. При этом немалая доля продаж приходится на частных предпринимателей, которые работают по франчайзинговой схеме или находятся в «самостоятельном плавании».

– Как вы планируете удерживать лидерские позиции на рынке в наше непростое время?

– Безусловно, единственный надежный способ быть на шаг впереди всех – стабильность качества плюс инновации. Мы делаем ставку на новые продукты и более высокий сервис с ориентацией на потребности клиента. Для этого у нас есть неограниченные возможности, так как компания «Премьер Фуд» является частью крупнейшего в Украине вертикально интегрированного холдинга «Терра Фуд», развивающего бизнес в трех отраслях (молочная, мясная, агро). Для партнеров наши специалисты готовы разработать индивидуальные продукты и рецепты сосисок, которые будут продаваться только у них, а потому они смогут стать их фирменным предложением. Например, помимо уже полюбившихся классических, европейских и оригинальных сосисок и колбасок гриль для хотдогов, «Премьер Фуд» всегда предлагает своим клиентам продукты, находящиеся в тренде, сегодня это котлеты для гамбургеров, сосиски с вялеными томатами и кебаб-меню.

Винченцо Барба – дипломированный итальянский шеф-повар, обладатель 2 звезд Мишлен и 3 шапок Экспрессо, оценил продукты ТМ «Мр.Гриль»:
– Мне было приятно работать с профессионалами на заводе, где мы вместе отрабатывали новые пикантные вкусы. И я могу подтвердить качество этой продукции, действительно Mr.Grill – настоящее мясо» .

– Какие ближайшие планы компании?

– Первое, на что мы фокусируемся, – это расширение географии продаж хот-догов Mr.Grill и других наших продуктов по уже подписанным договорам, и заключение новых на рынках Молдавии, Грузии и Белоруссии, и таких отдаленных, как Корея и ОАЭ. Также мы будем продолжать рaзвивать и внедрять инновации.

Беседовала Наталья Кирьянова

В ближайшее время начинается сезон сбора винограда. Какие виды на урожай в Украине и на ваших виноградниках, в частности?

В текущем году погодные условия на юге Украины были довольно сложные. Зима была холодная, многие виноградники подморозило. Летние погодные условия также не назовешь благоприятными для хорошего урожая с точки зрения объема, ведь уже фактически три месяца нет нормальных дождей, особенно в нашем регионе — в Придунайской Бессарабии. Поэтому, во всяком случае у нас, урожай будет небольшим. Но мы надеемся, что все будет компенсировано качеством, ведь, как правило, когда урожай небольшой – его качество выше. Если промышленный урожай винограда – от 6 до 10 тонн с гектара, то для хороших вин – от 3 до 5 тонн с гектара. А в этом сезоне получим 2,5-3 тонны с гектара. Поэтому надеемся, что нынешний год может стать годом великих вин.

Насколько сократится урожай винограда в среднем по Украине?

По Украине — мне трудно сказать. Более точно могу говорить только о юге страны. Там урожай будет ниже примерно на 30% по сравнению с прошлым годом. Думаю, что и в целом по Украине снижение будет на уровне 30-40%.

В прошлом году Одесская область получила хороший урожай винограда, но у производителей осталось много нереализованного виноматериала. В чем причина проблем со сбытом продукции?

Такая ситуация наблюдалась все годы независимости Украины. Производителям очень трудно реализовывать как виноград, так и виноматериалы, потому что у нас виноделие построено алогично, не так как везде. В первую очередь, из-за высокой стоимости лицензии на оптовую торговлю вином в 500 тысяч гривен.

Каким образом высокая стоимость лицензии на оптовую торговлю вином влияет на проблемы сбыта виноматериала?

А почему, к примеру, во Франции нет проблемы реализации виноматериалов, а в Украине есть? Да потому что во Франции производитель виноматериалов может сам делать из них вино и разливать его в бутылки. Поэтому в Бордо (винодельческий регион на юго-западе Франции – УНИАН) насчитывается 3 тысячи производителей с полным циклом производства – от виноградника до бутылки. А во всей Франции – 30 тысяч таких производителей, в Италии – около 40 тысяч. Все потому, что каждый, у кого есть виноградник, имеет право разливать вино. В Украине виноградари могут делать только первичный виноматериал, высокая стоимость лицензии не позволяет им производить свое вино. Как следствие – в Украине всего 40 производителей разливают вино в бутылки, а виноградарям приходится искать пути сбыта виноматериала. Продают, в основном, крупным производителям. Ранее также продавали в Россию. Но после начала всем известных событий этот рынок сбыта закрылся.

То есть, вы считаете, что снижение стоимости лицензии позволит не только решить проблему сбыта виноматериалов, но и будет стимулировать развитие виноделия в Украине?

Считаю, что лицензию на оптовую торговлю для украинских производителей вообще нужно отменить. Украинское бюро винограда и вина, которое я возглавляю, подготовило совместно с профильным министерством соответствующий законопроект, который уже зарегистрирован в Верховной Раде. Он предусматривает, что производитель, который делает вино из собственного винограда, выращенного в Украине, освобождается от платы за лицензию. Если же производитель покупает виноматериал из-за рубежа – из Молдавии, Аргентины или других стран, то он платит за лицензию в полном объеме. В европейских странах отсутствуют подобные алогичные лицензии и оплаты, поэтому на полках европейских магазинов можно встретить тысячи различных марок вин.

Виктор Нагорский (УНИАН) 

Полный текст читайте здесь